作为一家大型城镇化住宅开发商，碧桂园控股有限公司（下称碧桂园）在房地产项目的开发及建造过程中融入目标成本管理，制定了《碧桂园目标成本管理办法》，更加有效地施行成本管控，进一步提高了经营效率。

一、碧桂园目标成本管理的具体措施

（一）确定并分解三种类型目标成本

目标成本的制定主要以市场需求并结合企业自身状况为基础。碧桂园定义了三种类型的目标成本，分别为投资版目标成本、方案版目标成本和定案版目标成本。投资版目标成本制定于新项目获取阶段，项目后续开发以此为成本上限。方案版目标成本制定于获取土地后，以更加优化的方案及调整后的目标利润为基础对投资版目标成本进行调整。定案版目标成本产生于于项目开盘前，集团成本管理部与区域公司一同复核项目成本的影响因素，再次加以改进，以此为最终目标成本。三种类型目标成本产生于不同时点，区域公司负责制定，集团财务资金中心成本管理部负责审核。各个目标成本的确定过程结合了责任成本制度，运营中心、营销中心、设计中心、成本中心、区域公司和财务中心分工协作，分别承担了目标成本制定过程中的不同责任。三类目标成本的不同制定时点如图1所示。

总目标成本确定后，将该目标成本分解至土建施工、建筑主体、建筑安装、环境工程和竣工验收等工作包上，各工作包中各项活动的预算制定综合考虑工作包的目标成本、工程量、往期工程资料及定额标准。定额标准应结合建筑标准及建筑规划制定，各活动工程按项目发展阶段划分。由此，各阶段以目标成本为限控制成本。

（二）各阶段以目标成本为限额的成本管控手段

1.启动阶段：选取城郊区控制拿地成本，利用成熟图纸控制设计成本。碧桂园的一大特色就是选择在郊区及新城区获取土地，这些低价格土地使得公司从项目初始阶段控制拿地成本，并以事先确定的投资版目标成本为限额进行指导。以2016年为例，碧桂园预期建筑面积约6 381万平方米，平均地价为2 008元/平米，而2016年全国土地平均拿地成本为2 556元/平米。碧桂园的拿地成本已经成为其成本控制的一大优势。

另外，碧桂园有自己的设计院，有几百个能够满足各种习惯要求、不同户型的成熟设计图纸，且图纸所包含的信息足够细致，科学设计甚至涵盖到了瓷砖铺设等细节问题。在项目设计阶段，基本可以直接使用原来的成熟图纸（或者稍作改动），既减少了设计时间，又有效控制了该阶段成本。

1.3 纳入标准 ①符合1999年世界卫生组织（WHO）糖尿病诊断标准的2型糖尿病患者；①根据《糖尿病肾病防治专家共识》（2014年版）结合Mogensen分期，进行纳入糖尿病肾病（Ⅲ—Ⅳ期）的患者，其中Ⅲ期：尿白蛋白肌酐比（UACR）在30～300 mg／g，微量白蛋白尿期；Ⅳ期：UACR＞300 mg／g，临床（显性）糖尿病肾病期，进展性显性白蛋白尿，肾小球滤过率下降，可伴有水肿、高血压。③年龄在25～80岁。④根据中医辨病辩证，符合2016版《中医药临床循证实践指南》［3］中证属消渴病之气阴两虚夹血瘀型的诊断标准。

3.建筑施工阶段：制定合理施工方案，细化目标成本以落实责任。该阶段以定案版目标成本为指导，在将总目标成本细化到各个工作包后，各工作包内也要进行目标成本的进一步细化，控制成本。在提供科学合理的施工方案以减少无效用工的基础上，碧桂园结合使用项目管理ERP系统，以工序为基础进一步细分目标成本，进行成本管控。

除了集中采购，一体化经营是另一富有碧桂园特色的成本控制方式。碧桂园形成了一条全产业链，其中囊括了拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修销售、物业管理，实现了自己开发楼盘、自己经营销售的经营模式，省去中间环节，控制了上下游成本，极大降低了外部交易成本。各步骤的完美衔接也降低了各生产经营阶段的采购成本。

4.竣工验收阶段：留守人员组织降低结算成本，查缺补漏使成本结算精确化。工程进入竣工结算时，留守人员组织人员和设备快速、有序退场，提高工程技术资料移交和竣工决算的效率，控制竣工结算成本。对工程建造中的各项费用查漏补缺，以提高竣工结算的准确性及完整性（例如人工费、材料费等），便于分析及复核核算各项费用。结算时还要结合材料、工日、机械的消耗量指标表等，严格遵照合同条款进行。最后结算成本要与定案版目标成本进行对比，原则上不应超过定案版目标成本。

式中：mj为提升主机不包括天轮和电动机的变位质量，kg；v0t为各个阶段的初始速度，m/s；t为各个阶段运行时间，s；mt为天轮变位质量，kg；md为电动机变位质量，kg。

图1 三类型目标成本确定时点图

除了土建施工的前期工程、桩基工程、地基工程外，公司还将目标成本及预算分配至地上结构及粗装修、室内精装、门窗工程等具体工序上。在方案实施过程中，人工成本通常被细化至每一个人；材料消耗成本在经过分析后根据定额需要量形成施工任务单、限额领料单，细分目标成本，便于落实责任。

（三）结合目标成本与动态成本，建立成本考核机制与奖惩问责机制

3.执行以“超支结余率”为考核指标的奖惩问责机制。《碧桂园目标成本管理办法》规定，成本管理部须以全成本评估结论为基础确定项目的实际“超支结余率”，并以此为该项目目标成本执行情况的考核指标。成本管理部定期公布年度成本“超支结余率”排名，并据此实行奖惩措施，奖惩金额与结余或超支的程度挂钩。例如，目标成本结余或超支在1%以内（含1%）的，按结余或超支总金额的1%进行奖励或处罚；目标成本结余或超支在1%～2%（含2%）的，按结余或超支总金额2%的进行奖励或处罚。

推广1 已知抛物线C:y2=2px，过y轴除原点外的任意一点D作抛物线的切线DP，切点P，过点D作直线l与抛物线C交于不同的两点M,N，过点M作x轴的垂线分别与直线OP,ON交于点A,B，其中O为原点．则A为线段BM的中点.

2.采购阶段：集中采购，一体化经营，节约材料成本。在采购阶段，公司采用了沃尔玛式的集中采购体系，通过大量的统一采购以达到规模效应，节约了采购成本，同时不断减少单一供应商的比例。自集中采购体系实行开始，2006～2008年3年间，单一供应商的比例由最初的6.8%降至3.8%，大大降低了工程所需的材料成本。这种“中央控制、门店执行”的采购体系在降低材料成本的同时，给客户留出了更大的让利空间，促进了销量的增长。

高速周转模式缩短了工期，减少了大型设备的周转费、材料租金费、人工费等相关费用，节约了成本。但这种高周转的房地产经营模式在效仿上存在一定难度，对于某些业务相对单一的房地产企业并不适用。碧桂园模式成功的另一原因也在于它的一体化产业链经营，每个步骤衔接顺畅，不存在外包环节的时间间隔，因此该模式对于业务覆盖房地产开发所有环节的企业较为适用。

1.对比各阶段实际成本与目标成本，分别计算差异并上报。目标成本法的一大重要环节就是比较分析实际成本与目标成本间的差异，计算比较后找出成本未得到有效控制的步骤。根据《碧桂园目标成本管理办法》，全成本评估报告应在项目竣工结算后60日内完成并上报，上报审批顺序依次为项目公司、区域财务部、成本管理部、财务资金中心负责人、总裁。由成本管理部计算比较目标成本与实际成本间的差额，分析差异产生原因，提出改进策略。

二、启示

（一）房地产行业中，拿地前详细策划有助于降低成本，缩短工期

碧桂园的最大特色之一就在于项目周期短，周转率高。而快速周转的关键在于能否缩短拿地到开盘的时间，包括缩短前期设计周期。碧桂园做到了“拿地即开工”，其成功的一个重要原因就是在拿地前已经进行了详细的策划，包括将大量重要决策会议提前至拿地前召开。这些会议已经将户型、规划方案、装修及园林方向性方案、定案审批等重要必经步骤完成，节约了拿地后的规划时间。除此之外，会议还确定了投资版目标成本，提早从整体角度对整个项目进行成本控制，为之后的高速运转模式奠定了坚实基础。

式中,H(x)为Heaviside函数,M(x,t)=MⅠ1(x,t)+FNⅡ1(x,t)rⅠ为FRP布加固裂纹梁的横截面弯矩,M0=K0eθ0为FRP布加固后裂纹的闭合临界弯矩,FNⅡi(x,t)为FRP布截面上的轴力[25],且

2.编制成本动态控制表，监控并分析目标成本执行情况。鉴于实际成本的不稳定性，实时对比目标成本与实际成本差额，以实现对设计变更及实际建造情况的动态掌控。一旦发现项目动态成本有超越目标成本的趋势，可以及时采取相应措施进行改进，尽量将实际成本控制在目标成本值以内。成本动态控制表的编制有利于施行成本动态管理，其中包括招标台账、合同台账、季度成本动态控制表等。成本管理部在该阶段的职责是及时分析成本动态控制表，得出成本变更原因的相关结论，实时监控目标成本执行情况。

（二）在生产全过程落实目标成本，进一步细化目标成本，降低执行难度

碧桂园在目标成本执行过程中尽量将目标成本细化，由总目标成本细化至工作包，再由工作包细化至每个具体活动工程、每道建造工序，人工与材料成本也被细分至每个人、每份领料单。基于分解后的目标成本制定的行动方案大大降低了总目标成本的执行难度。

同时细化的目标成本也便于目标成本的监控与考核。在考核阶段，计算差异后能够将差异落实到每个具体工序与材料，方便找出影响实际成本差异的关键环节，分析得出影响因素，通过相应的改进措施，从源头上解决部分成本超支问题，也能对成本结余情况加以总结，为其他项目提供成功经验。

（三）结合使用其他成本管理方式，提高成本控制效率

通常情况下，单一的目标成本管理无法完全满足企业成本管控的需要，也不能使目标成本管理更有效地发挥作用，同时结合使用其他成本管理方式能够进一步推动实现目标成本管理的施行和监控。碧桂园在实行目标成本管理的同时，结合使用了动态成本管理，加强成本管控，提高了成本监控效率。有的企业还选择将目标成本管理与预算管理、战略成本管理等其他管理会计工具结合使用，互相促进，提高了各管理会计工具的使用效率，加强了成本控制。

长江泄洪闸位于行洪道出口，是杜家台分洪工程分泄汉江洪水进入长江的唯一泄洪口门，同时也是分泄长江洪水进入蓄洪区的唯一进洪口门。该闸于1970年建成，原设计为2级建筑物，经全面整险加固后核定为1级建筑物，包括排水闸和船闸两部分，具有防洪、泄洪、分洪、排涝、灌溉、航运等综合功能。其中排水闸系胸墙潜孔开敞式圬工重力结构，共9孔，单孔净宽7 m，净高 10 m，闸底高程15.0 m，闸顶高程31.0 m，在泄洪工况下泄洪流量可达到2008m3/s。

（四）形成目标成本管理文件，进行更加系统化的成本管控

《碧桂园目标成本管理办法》使目标 成本管理更加标准化、系统化，是企业 进行目标成本管理的行动指南，推动了 目标成本的执行，便于企业进行管理。 在业内，万科地产也推出了目标成本管 理书面文件，其目标成本管理也收到良 好成效。可见，企业内部出台相关成本 控制的书面文件有助于降低成本，促进 成本管控措施的施行。