台州市黄岩双盛塑模有限公司（简称黄岩双盛）是专业制造玻璃钢（SMC/BMC）模压与拉挤模具的高新技术企业，集研发、设计、制造、销售、服务于一体,具有精密技术高、资金投入大、产品生产周期较长等特点。近年来，随着大数据技术在各领域的深度应用，以及模具行业虚拟仿真、高速加工、快速成型等高新技术的不断完善，企业面临的首要任务是持续提升产品成本竞争优势。面临新的形势，黄岩双盛重塑管理流程、创新经营模式，向数字化互联工厂转型，满足客户个性化的需求，通过实施经营全过程的财务动态管理达到提升成本竞争优势的目标。

一、优化流程，提升核心竞争力

（一）实施精益生产，实现产品成本智能计算

1.实施项目精益生产。公司系统中运行的模具项目号码按客户的每个订单分别编制，设计室将模具项目设计资料录入、下达后，生产高级排程系统（APS）可依据产品物料清单（BOM）生成相应的项目采购计划、生产计划；工艺人员和生产管理人员在BOM的基础上建立各零件的工艺，依据层次化的BOM表制定车间内部生产工单，为每个工件制定加工工艺流程，实现全工艺、全工件的标准化管理与生产。

2.应用条码技术实时监控产品动态。首先，应用条码技术、车间条码采集及电子看板等，实时管控每套模具产品的生产过程（包括生产明细、车间人员机台工作分布、车间站内与出站工件分布等）、产品生产成本（材料费、加工费、委外费用等）、班组及员工的工作进度、各工序质检情况及交接情况。其次，将条码阅读器配置于各生产工序流水线，以便于对产品生产的全过程进行追踪。

这可谓十分中肯的评价了，可以用相濡以沫来形容这一对老人。熊老夫人没有受过高等教育，但是一生相夫教子，是熊先生的贤内助。年轻时候的熊老夫人，居然是一个薛宝钗式的人物，在大家庭中游刃有余，以她的阅历和一生对家庭的贡献，开口护护小熊，陈阿姨自然不敢冒犯。

3.按各工序进行产品作业成本智能分类和计算。首先，作业车间进行条码采集后，系统后台自动将同一产品批号在各工序耗用的材料自动分类组合并分配计算，即将直接材料、间接材料的耗用细分到各模具产品批号。其次，依据不同产品的生产工艺、生产工序、耗用工时（车间条码采集）等，在各作业工序按各自的作业动因设置不同的分配权数，模具制造企业资源管理系统后台实现自动抓取数据并进行制造费用的精准分摊。

（二）精细采购管理

习近平同志在《弘扬“红船精神”，走在时代前列》的文章中首次提出并阐述了“红船精神”的内涵：“开天辟地、敢为人先的首创精神，坚定理想、百折不挠的奋斗精神，立党为公、忠诚为民的奉献精神。”[2]“红船精神”作为中国革命精神的源头，它回答了“党为什么要出发”的重大理论问题，彰显着共产党人的初心和使命。

（三）精细销售管理

2.制订年度销售计划。由市场部对销售进行定价控制，即制定模具产品销售价格表、折让与折扣政策、支付政策，并督促销售人员严格执行；财务部对销售活动进行动态管理、分析，协助管理层及销售人员深度挖掘市场潜力，实现精准营销。

1.创建“用户+产品+云平台+服务”的管理平台，实现流程的系统化管理。黄岩双盛采取定单式生产的方式，拥有较为稳定的客户群。公司结合自身经营情况，按“销售地区+模具类型+客户”的模式建立高端客户、重要客户、一般客户档案，从线上、线下对客户成型机参数、资料等信息进行协同管理。此外，智能3G移动虚拟工厂系统可对高端客户、重要客户进行智能关注，实时追踪订单过程管理，为客户提供精准的个性化服务。

2.构建动态成本管理体系。首先，加强对项目成本预算管控，具体来说：市场部承接订单时，财务部介入项目成本概算；项目部完成设计后，财务部编制项目成本预算；财务部加强对项目成本的动态管控，实时统计订单在各车间作业工序的实际成本、利润情况，并反馈各车间预算成本的执行偏差，提请责任部门采取措施纠偏，确保项目成本可控。其次，加强作业中心的目标成本控制。第一步，计算各作业中心的单位可控成本定额（按目标产量计算）。第二步，计算目标可控成本（按实际产量计算）。第三步，将目标可控成本与实际成本进行比较，将成本节约额或超支额作为各作业中心的绩效考核指标，促进员工对标挖潜和降本增效。

一是建立招标采购制度，对模具材料及精密设备等采购进行联审及签批。二是建立供应商信用评价管理体系，应用信息化平台对供应商的供货能力、质量、周期、价格进行评估和比较，选择优秀的供应商集中采购，对于有不良纪录的供应商禁用。三是财务部、项目部、技术研发部参与监督大型精密设备采购工作，加强对大额采购资金的监管。四是采购部及时跟进模具材料订单、出入库情况，动态管理安全库存量并确保有序生产。五是加强部门员工沟通技巧培训，提升其谈判能力，并将应付账款周转率作为考核采购人员工作业绩的主要指标之一。

本文以小波变换为基础,通过小波系数能量元与改进双阈值函数对微流控芯片信号进行去噪处理。其具体算法流程如下:

4.加强销售货款的催收。首先，制定销售管理责任制，将应收账款周转率与绩效工资挂钩（季度考核）。其次，采取 “三四三”的销售结算方式，即：合同生效后，客户先预支订金（模价款的30%）；待设计会审后，客户再支付模具备料款（模价款的40%），模具合格交付使用后一周内结清余款（模价款的30%）。

（四）精细仓库管理

除了以上三种能量，你们还需要获得兴趣能量、榜样能量……虽然获得这些正能量的过程很艰难，但确实能让你们拥有无比明朗的初中生活，也让我无法再靠近你们。至于未来，你们还会不会遇见我，我会不会从你们心底“逃出去”，都取决于你们自己的选择。

1.系统化管理仓库。将仓库分为原材料库、在产品库、半成品库、产成品库、低值易耗品库、协作件库、配套件库，对不同批号的货物进行分仓、堆垛管理，确保仓储环节管理的规范及高效；加强存货出入库精细化管理，实现制单、确认、审核环节规范化。

雨水集蓄利用工程建设要求集、蓄、输、灌系统相互衔接配套，结构安全实用，降雨径流集蓄效率高。具体建设标准如下：

3.最佳库存管理。由制造部负责管控最佳库存量，财务部依据近三年同类产品的材料平均损耗率作为模具备料增量采购的参考数，与制造部、仓库结合市场及产品情况进行协同管理。

2.将条码技术、网络技术嵌入库存管理。当物料、成品入库时，使用固定式扫描设备扫描其包装条码进行存储登记，记录存储量和存储时间；当物料、成品出库时，扫描其包装条码，并依据出库计划单，核查出库物料信息无误后，再办理出库手续。

二、构建双循环管理，实现全员成本管控

（一）构建成本管理循环，实施财务动态管理

1.建立全要素的成本费用管理体系。首先，模具产品全成本费用核算均严格执行相关的国家财税法规，以成本中心为核算单元（科目末级化管理），按成本中心划分为后援、业务、制造三类费用管理体系。其次，应用精益管理系统实现产品成本的归集与分摊。

金属蓄热对Δhmax的影响。金属蓄热的计算方法：凝结水管系的金属重，可从轴封加热器凝结水进口到算到除氧器进口的金属重，包括系统中凝结水通过的低加金属重，但应注意加热器重量只计算与凝结水接触部分的金属重，如加热器管束及水室重，不考虑加热器外壳重；除氧水箱的金属重，计算中按除氧水箱金属重（不包括外部支架等），除氧器筒体的重量不计在内；在计算考虑金属蓄热的的当量水重时，其金属比热采用0.1185。

3.加强客户信用动态管理。黄岩双盛在选取客户前，市场部的信用专员要对目标客户进行信用评价，了解和评估客户声誉及财务状况，以降低坏账风险；客户的信用额度与期限、现金折扣率、折扣期限等由其信用评价结果决定。

3.建立完善的财务分析体系。首先，编制财务经营状况报表（包括现金流量表、资产负债表、利润表）。其次，编制财务分析报表，包括模具订单的综合分析、产品制造利润、采购、销售状况、存货、成本等分析报表，涵盖对比分析、差异性等分析方法。此举在于分析公司经营状况、经营活动规律、运营潜力及预算执行进度、改进决策与管理水平，进而满足各管理层级的需求。

（二）构建绩效管理循环，实现全员成本管理

黄岩双盛建立年度目标任务的考核体系，将目标任务落实到部门和岗位，强化岗位责任绩效考核，确保目标任务的有效完成。

1.建立固定工资（岗位）+变动工资（绩效）的工资薪酬管理体系，强化岗位责任绩效考核。

2.采取“自评+上级+同级+下级+客户考评”相结合的考核办法，从员工的工作质量、态度、效率等评价其综合能力，考核结果与员工薪酬、评优、晋升挂钩，以激发员工的积极性。

3.制定绩效考核方案。采取员工电子档案考核形式，按月对团队绩效、个人绩效进行考核。比如，制造部、技术研发部以产品质量（试模合格率、人员报废率、生产日达标等）、交货时效（试模准时率、完工准时率等）、成本控制为主要考核指标，其中产品质量以品管部出具的内部投诉报告（含不合格品、工作异常报告单等）为考核依据；采购部以采购时效、物资合格率、应付账款周转率等为主要考核指标；销售部以应收账款到账率、客户满意度等为主要考核指标；人力资源部以培训计划完成率、招聘完成率、人员流失率等为主要考核指标；财务部以资金管理、成本控制、税务管理等为主要考核指标。

4.进行绩效分析。管理者通过模具制造企业资源管理系统准确、快速获取不同的信息资源，如机台稼动率、试模准时率与合格率、生产日达标等，实时对关键绩效指标进行动态分析，公平、公正地评价员工业绩。