对待经营，荣德生曾经说过：“古之圣贤，其言行不外《大学》之‘明德’，《中庸》之‘明诚’，正心修身，终至国治而天下平。吾辈办事业亦犹是也，必先正心诚意，实事求是，庶几有成。”1932年，为庆贺荣宗敬夫妇六十寿辰，荣德生发起征文，在总结兄长和自己的经营思想时，他特别强调的一点就是：“必诚必信，以笃谨蜚声商界。”［1］他自书作为座右铭的一副对联：“心正思无邪，意诚言必中。”

一

所谓正心诚意，实事求是，落实到具体的经营活动中，就是要“尽忠实之心力，作忠实之事业”。荣家企业一向把提高产品质量、创出优质名牌、赢得客户和消费者的信任，作为企业经营的基点。“兵船”牌面粉、“人钟”牌棉纱连续多年被列为上海交易所的代表规格品，大宗产品行销国内各地和海外市场，声誉卓著。1925年“五卅”惨案发生后，全国范围内出现轰轰烈烈的群众性抵制英货、日货运动，对外货倾销起到抑制作用，荣家企业抓住这一机遇，及时在报刊上打出推销国货纱、布的广告，开辟代纺代织、代理漂染业务，宣布“限日交货不误”［2］。很快，申新各厂的纱布销路日见旺盛，形成供不应求的局面，各地催促“早日交货”的函电纷至沓来，甚至出现有私运日纱改冒“人钟”商标运往内地出售的情况。对此，荣家企业坚持不粗制滥造，不作伪假冒，并登报声明，严正反对低价购进日商纱厂积压产品，改贴国货商标竞销的行为，反对鱼目混珠，以假充真，欺蒙顾客。同时，针对内部有的工厂生产技术管理相对薄弱，原料选用配比不当，产品质量下降的情况，在总公司设立生产部，对各厂产品进行排比分析，对生产技术实行分类指导，督促进一步提高产品质量水平，因而赢得各界人士的好评［3］。

在市场经营中讲究诚和信，绝不是放弃竞争，恰恰相反，是要以守法守信为本，务实经营，创造更强的竞争优势。1931年“九一八”事变后，全国再一次掀起抵制日货的高潮。拥有较多中小织布厂的常州纺织业，由协源布厂代表布厂同业派人去上海申新公司，提出由申新代纺20支经纱，以取代原来使用的日纱。荣宗敬接谈之下一口允承，立即签订了3万件试用合约。开始时，试纺20支经纱的任务指定由设备较好的上海申新五厂承担，但由于原料和技术的原因，纺出的纱拉力不够，达不到要求。总公司于是把试纺任务转给无锡申新三厂。申三立即调动厂内各方面的技术力量，经过两个月的摸索改进，终于试纺成功，出纱拉力超过70磅，达到日纱标准，纤维的长度、粘度还略优于日纱，由此填补了国产20支经纱的空白［4］。由于纱的质量稳定，价格合理，很快为常州各布厂一致乐用。不仅如此，申三还以诚信为本，改进供货服务。当时常州100多家布厂，大多为中小型布厂，没有经纱车、浆缸机等前织设备。为此，申三对专供常州布厂的纱，一律不打包成件，而是直接做成盘头纱，同时将纬纱也改作宝塔筒子纱，直供常州。这样，不仅省去本厂摇纱、打包等工序，减轻生产成本，而且减少了常州布厂拆包和做盘头的手脚，方便了用户。原来申新供应布厂的20支纱取名为“好做”，以后为常州中小纱厂特制的盘头纱便称为“特别好做”，一举打开了牌子。申三为此还特地在常州设立负责经销和配供的办事处。从1931年到1937年，申新三厂每年供应常州1.5万件经、纬纱，比1920年代末增长40%以上［5］。就这样，荣家企业以优质薄利、送货上门、方便用户，确立竞争优势，挤占日纱市场。

荣德生（左二）与李宗仁夫妇

荣家企业另一个值得注意的地方，是勇于进取、百折不挠，而与之相匹配的是和衷共济、精诚合作。荣氏兄弟的创业，实属白手起家，没有什么靠山和背景。处于顺境时，他们勇往直前，极力扩张，认为“对外竞争，非扩大不能立足”，因而“办厂力求其快，设备力求其新，开工力求其足，扩展力求其多”。荣宗敬的口头禅是：“做人要有不自足之心，大有为之志”。“我一生做事的宗旨，就是要出人头地，做得痛快，处处争第一”［6］。所以1920年代一段时间里，荣家企业几乎“无月不在添机，无时不在运转”。但企业也有面临逆境的时候，“历经盘错”，这既包括工厂创办时外界的种种留难阻碍，更有市场经营中你死我活的激烈竞争，真所谓“责任愈重，挫折愈多，惨淡经营，备尝艰险”。而对困难和挫折，荣氏兄弟“勇于进取之毅力操之如故”，“壮往不挠之气充然自若”，总是靠坚韧不拔的奋斗度过危难。荣德生的长婿李国伟在回忆荣宗敬的创业经历时，曾满怀深情地说：“我那时最佩服荣宗敬先生的话，当时我们在汉口办纱厂时，我曾在纱厂日夜两班清（花）、粗（纱）、精（纺）、摇（纱）四部，分别用‘和、衷、共、济、力、求、进、取’八个字来做班名，表示拥护宗敬先生的经营作风。”［7］

荣氏兄弟这种勇于进取而又精诚合作的精神，在克服危机之中表现得尤为显著。1920年代末1930年代初，荣家企业兼并扩充速度太快，扩张的资本来源又主要依靠借贷，这给荣家企业的发展留下了内在的隐患。在世界性经济危机的压力下，市场竞争加剧，申新各厂销售转疲，效益急剧滑落。加上茂福申总公司在国外市场买卖外棉、外麦与外汇，亏蚀巨大，终于使荣家企业陷入债务危机缠绕、资金调度困难的窘境。荣宗敬为此四处奔走，试图通过“庚款借锭”（以庚子赔款为担保，由政府出面向英商赊购纱锭、布机）、“棉麦借款”（由政府出面争取美援贷款，用于购买美棉美麦原料），来摆脱困境，但因阻难重重，一无所成。1933年，申新九厂厂基租约期满，地主逼迁，荣家只得向英商麦加利银行等借款500万元，用于另建新厂。这时汉口申新四厂失火重建，又借款340万元，使申新公司负债达到6376万元，与资产6899万元大体相当。1934年3月，中国、上海储蓄两家银行声明停止对荣家企业放款，公司的资金周转只能靠荣家有投资的10多家钱庄维持，而这些钱庄也有言在先，至6月底必须收回全部贷款，以免卷入破产的漩涡［8］。荣家企业面临大厦将倾的危急局面。

6月下旬，近20家银行、钱庄的代表接连几天聚集在上海江西路三新公司大楼里，坐讨欠款。28日晚，他们约定通宵不散，要求主持公司业务的荣宗敬给一个明确的答复。当晚，荣宗敬接连用电话与在无锡的荣德生商议，未能提出对策，便派荣德生的长子荣伟仁连夜赶回无锡再加磋商。当时，荣德生手执茗壶，一边听儿子讲述上海的情况，一边呷茶沉思。他想到，兄弟俩共同创办的事业，正好比手中的茶壶，一旦破裂，即使自己手里还拿着半爿，又复何用？于是，他接连11次拨通上海的电话，找亲家公——中国银行总经理宋汉章商量。同时，将家里和存放无锡各处的股票、存折等全部调度集中，于29日凌晨4时，与荣伟仁一同乘车赶赴上海。经与中国、上海两行反复协商，以价值1100万元的有价证券，和申三、申七两厂抵押借款余下的资产600万元作担保，借款500万元，当天立契签约，用于偿还各行庄部分到期借款，挽救了危局［9］。

1906至1908年，荣家经营的茂新面粉厂因为麦贵粉贱的影响，连年亏损，加上运货去天津的货轮在海上触礁沉没，损失达5万元之巨。而荣宗敬投资的裕大祥商号，又受上海“橡皮股票”风潮的牵连而倒闭，荣家企业也受到拖累。几处亏损汇集一起，茂新厂顿时陷于困境，各钱庄相继停止签票，并纷纷上门索债，企业经营因资金无着而陷于停顿，振新、茂新两厂均面临破产抵债的危机。在这危急关头，荣氏兄弟再三权衡比较，决定收盘停歇父亲手创的广生钱庄，集中调度资金，用于粉、纱工业。这一方面考虑到广生钱庄的汇兑和存放款业务日趋低落，难以有大的扩展，而粉、纱两厂虽然遭遇困难，但蕴涵着新兴的内在潜力，发展前景良好；另一方面，他们也清醒地看到，闭歇广生仅是荣氏一家信誉和资财遭受损害，而振新、茂新万一拖垮，则投资入股的许多亲朋好友都将受到牵连，这违背礼义道德，也会使荣氏兄弟失去立身商界的地位。所以他们“壮士断腕”，果敢结束钱庄，通过转押借款，终于度过难关，挽回危局［13］。

二

1994年分税制改革后，随着财力不断集中于中央而事权不断下放给地方，央地之间财政支出和收入不匹配，从而引起地方财政自给率不足而依赖中央转移支付、地方债泛滥等问题。[4]这些问题在“营改增”改革后可能有进一步加剧的风险——营业税在地方税体系中具有主体性作用，其意义不仅在于占据地方税收收入30%左右的比例，更在于营业税作为一种地方税，不依赖财政税收返还，能够独立有效地保障地方财政稳定。但是随着“营改增”于2017年收官，营业税被正式废止。这意味着每年约1万亿到1.5万亿属于地方的营业税税款将转为增值税上缴中央。地方政府将面临税收收入锐减的尴尬，地方财力缺口进一步放大。[5]

和上述经营作风相辅相成，贯穿于荣氏兄弟市场经营的，还有十分重要的一点，那就是高瞻远瞩，统筹兼顾。在企业经营中，他们总是用相互联系和统筹兼顾的观点来看待事物，处理问题。正如荣德生所说，“凡事当知层层相因，不能但顾一方也。”晚年总结自己经营的成败得失，他特别强调“一味顾大局，各事均得分寸”［12］。荣氏兄弟经营企业长于统筹规划，整体优化。他们不因为侧重企业内部某个环节的改善而忽略其他环节，而是把产、供、销、存作为一个整体来看待，全面考虑技术改进、原料供给、生产组织、市场营销以及资本积累和扩张。在整个企业系统中，他们重视企业之间的“酌盈剂虚”，协调配合，从原料调配到产品联合销售，从合用商标到盈利集中转为投资，乃至以粉济纱、以纱济粉，以机器厂为粉、纱厂配套，均服从于全局的整体发展。荣家企业对公路设施及汽车公司、电力公司的投资，是为了改善企业发展所必需的交通和电力供应条件；对水泥公司和房地产的投资，是为了扩充企业而进行厂房设施建设的便利；对棉业贸易公司、纱线采办所的投资，是为了掌握市场信息，进行市场预测，进而控制价格，调节供求；对银行、钱庄的投资，则是密切与银钱业的联系，争取增加贷款，增加企业周转资金的注入。这就是荣家企业的层层相因，环环相扣，统筹兼顾，以成大局。

为缓冲矛盾，荣宗敬宣布引退，由王禹卿接任茂福申公司总经理职务，并请政府棉业统制委员会委员李升伯出任申新纺织公司经理。可是，王禹卿深恐巨债交逼，累及自己数十年积聚的价值百万财产，特地致函荣氏兄弟，坚辞总经理一职，并称病杜门不出。李升伯也登报声明，说自己“职务繁剧，不克兼职”，但宣称届时仍将“代表棉统委，协助对申新进行整理”。这一变故，又导致各行庄停止对荣家企业的付款，申新公司再度陷于搁浅［10］。这时，相当一些人冷眼旁观，要看荣家企业从此一蹶不振；也有一些人企图趁火打劫，一举吞并荣家产业。就在这千钧一发之际，荣宗敬不顾自己因痛惜爱孙夭折而中风留下的后遗症，毅然复职到总公司主持工作，并声明坚守信用，保证对偿还前欠一切款项负责。荣德生也冒着酷暑，奔走于上海、无锡、南京，通过各种关系，上书蒋介石、孔祥熙等人请求扶持。更重要的是，兄弟俩采纳各方面的意见，于同年8月组织成立申新改进委员会，由荣伟仁任主席，荣宗敬在上海统筹调度，荣德生坐镇无锡，在银团垫款营运的情况下，着手对企业进行清理整顿。包括调整设备，改进工艺技术；加强质量检验，统一产品标准；精简机构，辞退部分员工；强化市场营销，发展与各地商行的联营和特约经销；盘点物料，减少积压浪费；加强财务核算，完善会计制度，压缩各项开支。总公司与各厂之间明确责任，在发挥各厂能动性的同时，加强协调和监督［11］。总之，在困厄面前，荣氏兄弟不仅没有消沉退缩，反而更顽强地拼搏进取。正是依靠这种不屈不挠、团结合作的精神，荣家企业终于挺过接踵而至的阵阵风浪，保存企业并求得新的发展。

市场形势瞬息万变，要把握其风云变幻，在纵横进退中常操胜券，不仅要“洞晓奇盈窾窍之道”，而且要临机观变，灵活处置，出奇制胜。限于资料，当年荣家企业的成功谋略已难窥见全貌，但从一鳞半爪的记述中可以看到其企业经营的奇正之变、回旋之策。

——以囤为抛。市场经营需要控制货源，以保证生产，掌握市场经营的主动权。但如果盲目积压，导致资金周转困难，造成所谓“压本”，就犯了经营的大忌。荣家企业对此有清醒的认识，一般情况下绝不盲目超量购储原料，也避免产成品过多积压。每当开盘购备原料时，总在中心城市有意识抛售产品，压低原料的市场价格，再在产地大量购货补货。而在产品销售上，则特别强调“脱货求现（现金）”，把产品的畅销和资金的快速周转作为重要的经营目标。荣宗敬在世时，作为荣家企业的主帅，常常亲自主持产品营销。有时为了拉抬棉纱和面粉的价格，不惜在交易所大批购进商品期货，逼使“空方”交割现货，当对方急于从市场购进补货时，也就抬高了市价，达到了为产品推销“造势”的目的［17］。不过，荣家企业市场经营最拿手的，还是抛售期货栈单，通过签发栈单，预售商品，抢占较大的市场销售份额，并且大量套用客户资金，或以栈单向银行抵押借款。1946年，由于通货贬值，国家外汇政策松紧变化无常，纱布市场投机盛行，申新公司以实对虚，利用厂多实力强的优势，由总公司根据市场动态确定每天的交易方针，各厂共同配合，统一行动，一面将现纱运销粤、港、澳，套取外汇，一面在上海市场上大量抛售期货栈单，盘活资金，进一步扩大生产。各厂每月抛售的棉纱栈单从数百件增至上千件，乃至数千件，在市场起落中做足生意［18］。

三

实验原理：①利用淀粉遇碘变蓝色特性分别向需要检验的叶片滴入碘液，如果变蓝色说明有淀粉产生，如果不变蓝色说明没有淀粉产生；②氧气能使带火星的卫生香复燃，如果收集到的气体能使带火星的卫生香复燃说明是氧气，否则不是氧气。

荣家企业善于把握市场，灵活经营，是以诚信守法、讲究道德信誉为前提的。荣德生曾以“戒欺”作为自己的座右铭。他晚年说：“余数十年经营，未尝触犯刑章。二十余岁读刑、民法，三十岁后始有商会，遂习商法，凡事依法而行，至违法取巧之事不可为也。”［16］

在眼前利益与长远利益的问题上，荣氏兄弟也是高瞻远瞩，“别有远见”，以“图大规模之事业也”。1914年，荣德生以经理身份在振新纱厂董事会上提出“大振新计划”，以无锡振新为基点，将工厂盈利转为资本，投入到上海、南京、郑州等地，扩建分厂。这一计划遭到目光短浅的董事会成员的一致反对，他们认为若照此实行，即使工厂赚钱，股东也将永远没有分红拿到现钱的希望。荣氏兄弟只得另辟蹊径，自己集股另组申新纺织厂［14］，一面向国际型商埠上海挺进，一面向内地广袤的原料地和潜在商品市场开发。在具体组建新厂的过程中，荣氏兄弟也是立足现实，着眼长远。1918年，荣氏兄弟设想到小麦产地开办茂新四厂，先在河南新乡选定厂址，择道口设麦庄，并报工商部立案，开始买地购机。就在这时，河南有一豪绅为抢占地盘，也报部立案，要在新乡建面粉厂，并报批获得了专利，限制同类工厂的设立。旁人建议荣氏兄弟到法院起诉，争取至少保留办厂的一席之地。荣德生也知道自己立案在先，完全有把握胜诉，但他考虑到企业的长远发展，为避免无谓纠缠，还是毅然退出，改在山东济南设厂。因为济南交通便捷，原料货源充足，而且当时执掌山东财政的是无锡同乡杨味云，便于营造企业经营的必要社会条件。1920年5月，投资25万元的茂新四厂建成开厂，日出面粉3000多包，相当于济南原有3家面粉厂产量的总和。荣家企业由此插足冀豫鲁麦产区，并问鼎华北面粉市场［15］。

本文利用文献资料法对相关文献进行搜索，范围主要包括具有代表性的著作、教材和论文集，以及刊载于国内外权威期刊的论文，以“跑步运动”“马拉松”“社会认同”“自我认同”等为关键词检索到669篇相关文献，并从这些资料中搜集了与本文相关的高被引文献32篇，认为相较于宏观功能论将某一结构体置于社会整体中去研究其功能，微观互动论强调深入互动情境分析主体的需求及主体对意义的建构[2]，也就是说主体的内在需求才是跑步运动兴起的真正动因。

——酌盈剂虚。荣家企业横跨粉纱两个行业，各拥有多家工厂，且分布于各地，因而在经营上具有较大的回旋余地。在原料供给上各厂联合采购，统一调度，确保用量和品种搭配得当；在产品销售上，各有重点，分工协作，联合开拓销路；对员工特别是技术工人和技术管理人员，则互相调配，通力支持新企业的开办和老企业的改造；在资金营运上，更是灵活调节，相互挹注，以盈补亏，集中投资。1922—1924年，华商纱厂在洋纱倾销的压力下，销售疲滞，申新系统连续两年亏损累计130万元。而就在此时，茂福新系统因为购进大量廉价外麦而增加生产，所需粉袋袋布激增。荣氏兄弟便决定用申新的出纱自织袋布，供给粉厂做包装，从而部分解决纱布的出路问题。以申新一厂为例，1923年生产制袋用布达21.08万匹，相应的织布用纱由6130件增加到9630件，增长57.1%。连续3年用于生产面粉袋的纱、布，分别占该厂总产销量的32.9%和53.4%。荣德生在其行年纪事中说：布厂“出布做袋，沾光极巨”，上海、天津纱业均不振，“惟我局则因粉厂小小帮助，尚堪存在”［19］。从此以后，荣家企业内部各厂之间，更多地注意相互协调，在资金、物资、技术等方面酌盈剂虚，谋求整体发展。

——聚零化整。1920年以前，荣家企业以申新公司、福新公司和茂新批发处为组织管理机构，系统内加强彼此间的协调。1921年，在这三个机构的基础上，建立茂福申总公司（又称“三新总公司”），进一步加强对各厂产供销、人财物的统一管理。各企业名义上财产独立，各自对本厂的生产负责，但实际上以总公司为中枢，原材料采供、产品销售、资金调度、人事安排等均由总公司集中管理，统筹规划，以形成经营的整体优势。1930年代，在面临困难和挫折的情况下，荣家企业对经营管理进行调整、改进，有统有分，鼓励企业在产品营销和原料采购中灵活经营，加强各厂的经营责任［20］。抗战时期，面对敌伪的严厉统制，留在沦陷区的企业实行化整为零，分散经营，在浦东、南汇、常熟等地农村开设生生、光明等工业社，以便就地购取原料，避开敌伪关卡运销产品，也便于以煤换电或用木柴引擎发电解决动力问题，从而在敌伪统治的缝隙中谋求生存。而内迁四川的企业，也是有合有分，在重庆、成都、宝鸡等地开设分厂，援引政府对小厂豁免管制的条文，实行自由经营。甚至利用掩蔽在茶馆、豆浆店内的黑市交易，与经纪人联手扩销，零散运销，达到规避管制的目的。在这方面，荣家企业宜聚则聚，宜散则散，或分或合，有整有零，无论是控制原材料，还是抢占较大市场份额，以及灵活调度资金，都形成一套出奇制胜的策略方法。

（1）腹腔内器质性疾病者，如胃肠感染（急性阑尾炎、结肠炎等）、胃肠道梗阻、慢性肠套叠等；（2）其他功能性胃肠病者，如功能性消化不良、肠易激综合征、腹型偏头痛和功能性便秘等；（3）症状性腹痛，即肠道外疾病引起的腹痛，如上呼吸道感染，肝、胆疾病，泌尿系统疾病，腹型紫癜等；（4）伴有明显精神心理障碍的患儿；（5）合并严重心、肝、肾、消化及造血系统等严重原发病；（6）对试验药物或其成分过敏；（7）研究者认为不适宜入组者。

从实干实做，到善谋机变，乃至正心诚意、高瞻远瞩，既是对市场客观形势的正确判断，也是对经营主观条件的清醒估计，有了这两方面的充分认识，就能在激烈的市场竞争中处处把握主动权，做到攻无定势，守无常形，运用自如，出奇制胜。荣氏兄弟开创的，又为荣氏第二代、第三代后裔所继承并发展的经营之道，既有继承传统历史遗产的内容，也有他们个人在新的条件下，通过总结实践经验，发挥聪明才智的创新所得，其内容极为丰富。认真地将这一部分内容加以整理总结，对现代市场经济条件下的企业经营管理，也有值得重视的借鉴意义。

我想看看爸爸妈妈小时候是什么样子，想给妈妈送去一件漂亮的花衣服，想捎一碗红烧猪蹄给吃不饱的爸爸，想陪着他一起上山去砍柴，在皎洁的月光中一人背着一小捆木柴唱着山歌走回家去。

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