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锡商的宏观经营

更新时间:2016-07-05

无锡太湖

无锡工商企业家的市场经营一个最为显著的特点是,在脚踏实地的同时,高瞻远瞩,统筹兼顾,从总体上把握市场的大局和走势。他们明白“一行通百市,一市容百行”的道理,注意用相互联系和整体协调的观点看待企业经营,不拘泥于一时一事的得失,不局限于眼前利益的消长盈缩,而是通过综合经营、联手合作,谋求整体发展。正如荣德生所说,“凡事当知层层相因,不能但顾一方也”。他晚年总结自己的经营实践,特别强调“一味顾大局,各事均得分寸”[1]

无锡工商企业一些堪称大家的经营者,无论是荣氏兄弟以及与之合作的王尧臣、王禹卿兄弟,浦文渭、浦文汀兄弟,还是薛南溟、薛寿萱父子,唐保谦、唐星海父子,唐骧廷、唐君远父子,其企业经营都长于统筹规划,整体优化。他们把企业集团内的各个企业,企业产、供、销、存各个环节,作为一个整体来看待,全面考虑技术改进、原料供给、生产组织、市场营销,乃至资本调度、积累扩张。集团内各企业统一采购原辅材料,加强调度,“酌盈济虚”。市场销售统一构筑网络,合用有优势的商标,共同打造产品品牌。纱厂、布厂的产品用作粉袋,降低面粉厂的经营成本;面粉厂、碾米厂、榨油厂以及商业经营的盈利,转为纺织厂技术改造的投资。

除了“以粉济纱,以纱济粉”,还开办机器修造厂,为粉厂、纱厂维修机器,制造配套设备。有的企业自备发电,投资于电力公司,开办电灯公司,改善企业电力供应和职工住宅区的电灯照明,实现企业集群的整体发展。有的企业投资于公路建设,开办汽车运输公司,致力于改善企业的交通运输条件。有的企业投资于水泥公司和营造公司,注重房地产经营,为企业的扩建提供便利条件。也有企业投资于银行、钱庄,密切与银钱业的联系,争取贷款融资,增加企业周转资金的注入。还有的企业与上海“三大祥”(信大祥、协大祥、宝大祥)等著名商家联手合作,相互参股,建立特许经销、代销关系,共同收集市场信息,共同调节价格和供求,共建市场营销网络,协同开拓市场[2]。所有这些,都体现了一种层层相因、环环相扣、统筹兼顾、以维大局的经营思路。

自信心,是学生由内而外散发的一种魅力。自信心足的学生,无论在任何场合,都能散发光彩,成为焦点。然而,在农村小学语文的教学中,笔者发现很多孩子在口语交际和表达上都存在严重的自信心不足现象。例如,教师在课堂上提问,很多学生都不愿主动举手回答问题,甚至是祈祷教师点名不要点到自己。同时,在回答问题的过程中,学生不能够大胆地、流利地表达自己内心的想法。出现这样的问题,主要原因如下:

中国近代工商企业资本实力不足,决定了企业的发展不仅需要企业和企业集团内部综合配套,互为支撑,而且需要同行企业的团结协作。在同行业联手合作方面做得最为成功的是王禹卿。他一向认为,欲谋求企业的发展,首先要从宏观上谋行业的发展,因此,他对行业的兴衰利弊时刻关心。他常说:“同行之间,竞争则两败俱伤,团结则共同有利”[3]。由于他关注行业的整体发展,使得同行之间都对他十分尊重,几次要推他担任同业公会领导人,但他一再推让,从不愿出头露脸。他提出的行业协同发展的一些措施,都在同业的共同行动中起到行之有效的作用。

当时,在华日商纱厂利用其雄厚资力,在国内市场抬价收购棉花,除供应在华纱厂需要外,还大批运往日本国内,这使得原料价格扶摇直上;同时又利用不平等条约规定的特权,享受低税、免税待遇,压低价格抛售日纱,抢占中国市场,致使中国民族工业普遍陷入困境。对此,荣宗敬提出了一系列对策:一是竭力呼吁政府当局加以干预,暂行禁止国棉出口,并对洋货进口及在华外商企业产品一视同仁征收税厘;二是联合上海华商纱厂,通过等比例停工减产,限定最低售价等,维持市场纱价,并利用全国人民爱国热情高涨的机会,大力鼓动抵制日货;三是根据客户的实际情况,开辟定纺、定织、代理漂染业务,通过特约、代理,拉住一批稳定的客户,扩大市场占有份额[8],以求渡过1920年代末1930年代初的世界经济大危机。

其二,说服同业,控制市场粉业价格。1919年,欧美各国盛行经营交易所,日商也在上海设立“取引所”,经营粉麸期货买卖。王禹卿看到交易所这一近代资本主义的产物,对于厂商控制原料与产品价格具有一定作用,于是鼓动荣宗敬,联合同业王一亭、顾馨一等,发起组织中国机制面粉上海贸易所,后来更名为上海面粉交易所,并议定以福新系统的兵船牌面粉为标准。这样,便能对国内市场的麦价和粉价做到有所控制,对面粉业来说相当有利。当时市面上销售的洋粉(每袋重49磅)与华粉(每袋重50磅)均是以袋论价,这样华粉明显吃亏,加上洋粉原料丰富,成本较低,华粉在竞争中处于不利地位。因此王禹卿提议华粉减量以资补救,华厂面粉每袋磅重不宜墨守成规,应与各国面粉重量一致,改为每袋净重49磅,以免暗亏。经同业共同讨论,获得多数同业赞成,自1924年5月起,国产粉一律改为每袋净重49磅[4]

其三,审时度势,调节麦源及其运输。当时国内小麦种植面不广,产额也不高,而购于国外之麦又大多要到10月之后才能运抵。往往在小麦青黄不接时,粉厂不能正常开工,机器利用率不足,职工待料坐等,空耗开支。对此,王禹卿发挥自己信息灵通、判断准确的特长,每年在外麦涌到、市价低廉之际,不仅自己做好充分准备,还通过公会提醒同业适时适量备料,防止缺货停产。鉴于当时国内交通工具落后,铁路、公路不发达,加上旧中国各地逢关设卡,征敛重重,运输难而运价昂,致使面粉厂因原料缺乏和成本高昂而陷于困境,王禹卿一再以福新名义向当局呼吁提请改善,并与有关路局交涉,帮助调度车皮,尽量优先装运,并出面与银行协商,帮助调度资金,赢得同业的共同发展[5]

对于悬挂系统来说,悬挂导向机构在桥架开启和闭合时,悬挂油缸承受桥重,在桥架闭合后且各机构都正常工作时,悬挂油缸不再承受载荷.如前面所述,在桥架闭合后,楔块刚性锁定机构因故短暂失效时,悬挂油缸应能承受桥重及活载,每个油缸的实际载荷为

此后至抗战全面爆发前的5~6年间,常州布厂业迅速发展,布厂从6家增加到20多家,布机从300多台增加至6000多台。而申新三厂也因薄利多销、服务周到,每年向常州销纱达1.5万件,获得可观效益。荣氏兄弟的远大目光和务实精神,使江苏同行企业大为震动,无锡庆丰、广勤和苏州苏纶等纱厂,也纷纷改纺盘头纱和筒子纱,供给常州及邻近各地小型布厂,区域纺织业形成一种分工协作的格局[9],从整体上提高了规模经营、集约经营的水平,从而形成区域协作的“多赢”局面。

1931年“九一八”事变后,全国抵制日货的浪潮风起云涌,常州协源布厂厂主蒋盘发带头倡议拒用日商纱厂的棉纱。但常州布厂当时所用的20支经纱,对长度、强度有较高要求,限于原料和设备条件,华商纺织厂都难以达标,所以历来购用日商在华棉纺厂的产品。为了抵制日货,蒋盘发偕同常州布厂同业专程前往上海,向号称“棉纱大王”的荣宗敬求援。荣宗敬一口答应,双方签订了代纺3万件的合同。

工商企业间的合作经营从跨行业向跨地区发展,加强生产经营的协作配套,通过分工协作,前后向联动,形成一种生产经营的集约效应,从而进一步构筑市场竞争的优势。这方面最为典型的例子,就是无锡棉纺业与常州织布业的密切协作。

“至乐无乐,至誉无誉。”真正的快乐,是与自然的合一;是与天地和一。这种快乐,物质、地位都不能给予,他取决于一个的智慧和境界。

合同先是拿到设备精良的申新五厂,不料试生产后发现,由于原料和工艺的问题,所出产品拉力不足,无法应用。于是转由无锡的申新三厂承纺,三厂虽然装备不是最好,但有较强的技术力量和管理团队。合同转过来后,申三立即调集各路技术力量,协力攻关,经过两个月的摸索改进,终于生产出了符合要求的棉纱。出纱拉力达到70磅以上,与日纱相比,拉力不相上下,长度则比日商产品为优。申三原来纺制的20支棉纱牌号为“好做”,现在的特制经条纱就称为“特别好做”,由此改写了国产20支纱不能作经纱的历史。加上这种纱价格比日纱略低,质量稳定,常州布厂一致乐用,对申三的订货量很快从每天30件上升至50件,并且常常供不应求[6]

虽然财务会计与管理会计各有侧重点,但是两者的根本目标都是提高企业经济效益。在企业财务会计工作中,通过对企业各项经营活动进行核算与监督,分析企业经营状况,进而为企业科学经营决策的制定提供看草,以便企业能够实现最大经济效益。管理会计从财务会计涉及到了企业经营管理的过去、现在以及将来,通过全面分析企业的经营管理活动,帮助管理者客观掌握情况,进而提高决策的科学性,促进经营活动管理目标的高效实现。

其时常州的100多家织布厂,大多是只有几十台至上百台布机的小布厂,且多数布厂没有前织设施,缺乏经纱车和浆缸机。为此,蒋盘发进一步提出,供应常州的棉纱最好不打成件头,而直接做成盘头,装运常州应用。这样,对无锡纱厂来说,可以省去摇纱、打包两道工序,相应减轻成本,而对常州布厂来说,则减少了拆包、做经纱(盘头)的工序,不仅省工省时,而且避免其间的损耗。

但要做到这一点,申新三厂必须调整车间格局,改变生产流程,添置经纱车和盘头等设备,而当时工厂的资金周转有一定困难,而且不同的布厂设备对盘头的分量有不同的要求,申三的生产相应要增添诸多麻烦。对此,荣德生的态度是:纱厂布厂要做一家人,宁可自己烦难,也要做好这件事。经过多次协调,申新三厂终于克服种种困难,制成了盘头纱。此后,不仅经纱改用盘头,纬纱也不再打包成件,而是直接做成宝塔筒子纱,装运常州。布厂进纱后,只要上浆便能上机织布,十分方便。

为了避免港元受到狙击,抬高投机成本,香港金管局宣布,将不再采用6.25%的官方贴现率向那些借款过多的银行提供资金,而是要根据情况以惩罚性的利率来调整资金。这一决定导致银行同业市场利率骤升,一度飙升至300%。时任财政司司长曾荫权在会见媒体时表示,维持联系汇率是港府首要目标,为了这一目标而导致利息飙升,属无可避免,并强调港元目前已是处于历史最强水平。

无锡工商企业的市场经营,还从区域的联合协作,向跨国经营推进。20世纪20年代末30年代初,薛寿萱的永泰、华新丝厂,联合无锡乾甡、振艺和上海瑞纶等丝厂,组织通运生丝股份贸易公司,统一组织成员企业的生丝出口,分别在伦敦、纽约、墨尔本等地设立经销、代销点,直接打入国际丝市。与此同时,永泰还联合乾甡、民丰、鼎昌等集团和企业,先后组织大公公司(1930年)、鼎甡泰办茧公司(1932年),联合协调蚕茧收购,由公司划分收茧范围,防止相互抬价争购。由此,无锡的缫丝工业走出大危机和随后的经济萧条,逐步转向复苏。

从政治关系看,由于苏联政权具有经过周密安排的职务上的等级制度,加上有一个保证国家对经济活动及社会生活的各个方面实行直接集中领导的系统,从而产生党和国家的职能实际上的相互重叠,难以分开,所有大权都集中在由上面任命的、不向人民汇报的行政领导阶层手中,在这种政治制度下,本位主义和官僚主义生长繁殖,使得无论是工人阶级还是全体人民都无法实现真正的民主政治,无法实现自己的国家主人的地位。

其一,联合同行,改革麸皮销售办法。面粉厂的副产品麸皮,历来作为饲养家禽的饲料,由经销商承包转售。以后化学工业、食品工业、医药工业日渐发达,麸皮可以用来提炼营养药品等,故需要量日增,并有部分输出海外。为此,根据王禹卿的提议,同业之间协议将中间商“加佣转售”这项权利由厂方收回,联合销售给用户厂家,这项措施使制粉企业普遍增加了收入。

其四,携手高校,改良小麦品种。粉厂以小麦为原料,而小麦的质量关系到面粉的品质。当时国产小麦筋力不足,粉色洁白度差,出粉率不如进口之外麦。王禹卿深知改良小麦品种实为当前之要图。1920年,经荣氏兄弟、王氏兄弟倡议,南京东南大学农学院与上海面粉厂协会合作,在南京建立一所小麦实验场。次年,实验场在南京大胜关又觅得一块新场地,占地1300亩,用于改良小麦品种。经过5年实验,取得一定成绩。

在这个过程中,常州布厂也对申新三厂实行联合进货,一次开纱在千件以上,为纱厂的备料投料和生产安排提供方便,保证了工厂销路的稳定。注重实销的荣德生很受感动,便进而在结账付款上给予优惠,规定约期交货,不付定洋,交货时也只需付五天期支票,还可以延期一天签票。由于原料上和资金周转上的优惠条件,常州布厂每匹布的生产费用从原来的1.2~1.3元降低为0.86元[7]。非但抵制了日纱,而且使常州厂布远销华南各地,夺回被日商抢占的市场。

1929年秋冬,资本主义世界爆发了严重的经济危机。1930年底,国内丝业“外感欧美市场之猛跌,日丝竞销之影响,内受茧产之薄弱,成本之高昂,处处牵制,步步打击,致厂不论新旧,范围不论大小,莫不焦头烂额”。当时,无锡全县开工生产的48家丝厂,资本总额250万元,仅六七个月内各厂损失总额已在400万元以上,超过资本额的1.5倍,被称为“反资本”。至1932年,生丝出口几告绝迹,无锡绝大多数丝厂被迫停工甚至破产。缫丝工业的萎缩,很快波及到农村的蚕桑业。1930年、1931年茧市汛期,农村茧行门庭冷落,无人问津,至1932年春,无锡全县500余家茧行仅有15家还在开秤收茧。茧价也由1929年的60—80元/担,跌至1932年的20—25元/担。

此时,中国的生丝出口全为外国洋行所垄断。一方面,洋行控制生丝检验权,竭力压低生丝等级。一些民族资本企业设想在上海建立生丝检验所,也由于洋行的抵制和破坏而屡屡受挫。另一方面,洋行操纵丝价,从中盘剥华商。据测算,外国洋行在上世纪30年代经营华丝出口的利润高达11.1%—34.1%。

面对严酷的现实,从上世纪20年代后期开始,上海、无锡等地少数实力较为雄厚的丝厂,曾试图摆脱洋行的控制。1930年,为了加强无锡丝业力量,与国外资本抗衡,无锡的薛氏资本集团(以永泰丝厂为核心)与本地乾甡、振艺,上海瑞纶丝厂联合组织通运生丝股份贸易公司,薛寿萱任董事长。通运公司成立后,为了开拓美国市场,薛寿萱派人到美国进行市场调查,发现各厂家的收购价格远高于外商洋行所开的价格,也高于通运公司运至美国销售的价格。薛寿萱便思考能否在美国开办自己的公司,直接向用户销售生丝。他出资5万美元在美国纽约设立“永泰公司”,派出得力助手薛祖康在纽约坐镇。这样一来,既省去了支付通运公司2%的手续费,又能与用户直接见面,生丝销售量从原来的每月800包增至2000包,利润非常可观。

此外,薛氏还在英国曼彻斯特、法国里昂、澳大利亚墨尔本等地聘请代理人,直接销售永泰丝厂产品。各厂产品的推销、结算、装运由公司统一进行,由此直接运销国外,既防止各厂降价竞销,又摆脱洋行的中间盘剥,获利比通过洋行销售高出近1倍。1936年,永泰丝厂出口生丝多达2.5万包,占当时上海出口总数的54.6%[10]。在旧中国蚕丝对外贸易史上,能够这样摆脱洋行控制,广泛开拓国际市场的,无锡薛氏集团做得最为成功,当时国内企业家有此眼光和魅力者还不多见。从中可以看出薛氏新型销售方式的清晰思维:办厂创立名牌—以名牌产品占领市场—冲破洋行的盘剥—减少由厂家到用户的中间环节—在国外设立办事处—使自己的产品直接面向国际市场。

1935年,生丝市场竞争又趋激烈,生丝价格暴跌,国内丝厂纷纷倒闭。出于成本因素,上海不少丝厂纷纷到无锡租厂经营,并大量收购鲜茧。收购厂家多了,价格就很难控制,成本压力陡增,这种情形对各个制丝企业都极为不利。为了减少摩擦,联合起来对外竞争,薛寿萱充分利用他在业界的影响力和话语权,召集无锡丝业界人士商议,发起组织无锡兴业制丝股份有限公司,以实现内联外挤,提高与外商、外地丝厂的竞争力。兴业公司资本为100万元,分为1万股,先招半数5000股,在报上公开招股。公司总部为股份公司,其中永泰股东、职员占有40%以上的股份。薛寿萱自任公司经理,各业务部门经理全部由永泰系班底组成。1936年春茧上市前,兴业公司正式成立,加盟者除了薛氏拥有的永泰、锦记、华新、永盛、永吉、隆昌等丝厂外,还有薛氏租赁经营的永昌、民丰、振丰等12家丝厂,以及浙江等地的10多家外地丝厂,几乎将无锡境内其他丝厂“一网打尽”[11]。公司对于各成员厂,主要通过参股、租赁和托管加以控制,各厂独立生产,但原料采办和产品外销统一由公司委托永泰代理,产品统一使用永泰商标。

In Table 2 we report the anthropometric and nutritional data of the 513 patients enrolled in the 19 gastroenterology units participating in the study: 51.4% were males and 48.6% females, and the average age was 59.8 ± 17.8 years without a significant difference between the centers.

薛寿萱成立兴业公司的目的就是形成中国的丝业托拉斯。他在原料、生产、出口三方面严格把关。实际上,薛寿萱以参与制的方式控制实业公司,也控制了无锡地区36家丝厂,以及无锡、武进、江阴、宜兴、溧阳、金坛的632家茧行,几乎垄断了无锡地区整个缫丝工业,并把势力范围扩展到浙江、安徽地区。在原料收购上,兴业公司的成立,使薛寿萱的实力更加雄厚,不仅垄断了无锡的鲜茧收购,势力范围还扩大到整个江浙地区。当时有民谣曰:“走穿脚底跟,跑不出薛家门。”在生产方面,薛氏直接控制的缫丝厂达16家之多,直接经营的丝车达7000多台,日产丝85担,生丝总产量占无锡丝厂业的60%以上[12]。产品的出口销售主要依靠永泰系统的海外机构,由于中间没有洋行的盘剥,减少了中间环节,永泰系统利润十分可观。

管理层和股东之间因利益分配不均而矛盾重重,兴业公司仅仅存在一年便宣告解散。但一年的时间内,薛寿萱已获得巨大的利益。而无锡缫丝业在竞争中联合,通过联合参与更大范围的竞争,推动蚕桑种植改良,生产设备更新,茧丝商业整合,技术力量和经营资源得到优化配置,进而摆脱洋行束缚,自主开拓国际市场,由此把经济危机的冲击降到最低。在这一过程中,薛氏丝业集团迅速发展,奠定了薛寿萱成为国内丝茧大王的地位。

参考文献

[1]荣德生:《乐农自订行年纪事续编》,《荣德生文集》,上海古籍出版社,2002年,第54页。

[2]徐金元:《新毅染织厂发展史》,《无锡文史资料》第29辑,第44-45页。

[3][5]朱龙湛:《王尧臣、王禹卿与福新面粉公司》,寿充一等编:《近代中国工商人物志》第1册,中国文史出版社,1996年,第248、224-226页。

[4]朱龙湛:《王尧臣王禹卿》,孔令仁主编:《中国近代企业的开拓者》上册,山东人民出版社,1991年,第49-50页。

[6]厂史编写组:《无锡市第一棉纺织厂厂史》,1983年3月打印本,第15-16页。

[7]章百熙:《常州布厂业与申新纱厂紧密合作的历史》,《常州地方史料选编》第1辑,第174-177页。

[8]王赓唐等:《荣氏家族与经营文化》,世界图书出版公司,1999年,第115-116页。

[9]《武进织布工业调查》,《国民经济建设月刊》第2卷第6期,1934年6月。

[10]钱耀兴:《无锡市丝绸工业志》,上海人民出版社,1990年,第396、400、422页。

[11]钱耀兴:《薛氏丝业资本集团之兴衰》,茅家琦、李祖法主编:《无锡近代经济发展史论》,企业管理出版社,1988年,第79页。

[12]无锡市政协文史委:《无锡永泰丝厂史料片断》,《无锡文史资料》第2辑,第68-70页。

辛沂
《档案与建设》 2018年第04期
《档案与建设》2018年第04期文献

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