凡是成功的企业都非常重视向优秀竞争对手学习。可以说，恰恰是优秀竞争对手领航优秀企业的成功。这就是标杆管理产生的根本原因。标杆管理又称“基准管理”，是美国施乐公司于1979年首创。美国生产力与质量中心将标杆管理定义为“是一个系统持续的评估过程。通过不断将业务流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息”。

20世纪下半叶，我国先后兴起了声势浩大的“学大庆”和“学邯钢”活动。实践证明，标杆企业的引领作用、示范作用、榜样作用、激励作用是巨大的。学标杆是追求卓越企业、实现高质量发展的重要途径和重要抓手。

在长期的学标杆实践活动中，国内外企业界和理论界对标杆管理的总结和研究越来越重视。当前，国内外公认的标杆管理流程主要由四大环节构成，即“立标、对标、达标、创标”。由于“四大环节”跨度太大，严重影响了操作性和实效性。这种状态是制约当前标杆管理持续、广泛、深入、高效开展的重要原因。所以，标杆管理在理论、体制、机制、制度、流程等方面亟待深化、规范、健全、完善，并通过“两化融合”和互联网、大数据、云计算、人工智能等现代高新技术的应用不断提升其流程的现代化水平。

一、研究、创新标杆管理应遵循的指导思想和应坚持的逻辑思维

为做好2018年经济工作而召开的中央经济工作会议强调指出：“推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评价、政绩考核，创建和完善制度环境。”这是研究和创新标杆管理必须遵循的指导思想。

标杆管理应追随、维护、服务、推动企业战略管理，应坚持PDCA（这是全面质量管理的思想基础和方法依据。将质量管理分为计划、执行、检查、调整四个阶段）的基本思路，科学择定标杆企业，精准确立对标体系，有规划、有计划地持续实施目标管理（MBO），坚持以市场需求为导向，以提高效益、效率为目标，以资源整合为手段，不断强化创新求优、求强、求美的意识，反复应用制约理论（TOC思维方法），不断消除影响目标实现的制约因素，不断推动要素体系、行为体系、能力体系、价值体系、效益体系及体制、机制、制度等方面的持续改善和现代化水平的提升，以又快又好又省的效果赶上或超过标杆企业，从而实现高质量发展，最终实现追求卓越的战略目标。这应成为研究、创新标杆管理的逻辑思维。

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二、研究、创新标杆管理应坚持“三纲九目”模式

定标工作应注意的事项：一是对标体系的设立，应坚持“阳光化”原则，即尽量回避属于企业保密等级较高的事项和指标。对标工作要尽量避免窃密和泄密事件的发生。二是总体对标体系设定后，要根据本企业生命周期延进和转型升级的需要并坚持“量力而行”的原则，筛选出标杆管理的远景目标体系、规划目标体系、计划目标体系。三是必须做到收集有关信息、数据和资料的渠道要广，使本企业社会资源和公关能力有保证。常用的公开渠道和方法包括：①中国企业联合会主办的“中国企业500强”“中国制造业500强”“中国服务业500强”“中国企业效益200强”“中国企业纳税200强”等年度分析报告；②全国性和地方性行业或专业协会、商会刊物、网站、会议简报等；③地方省市根据中国企业联合会“500强”“200强”等五大平台，采取“上行下效”的做法，主办的本省市企业百强、制造业企业百强、服务业企业百强等平台发布的分析研究报告；④标杆企业出版物、会议信息、网站信息等；⑤全国性、地方性各类媒体、刊物、网站刊登、发布的有关信息；⑥电话访谈、手机微信交流、书面问卷调查；⑦走访标杆企业中的亲朋好友；⑧走访标杆企业的主要供应商、重要客户和联盟企业；⑨与标杆企业建立某种合作关系或战略联盟关系。

（一）“三纲”的核心使命

（2）标杆管理中的绩效指标体系设立应以关键业绩考核指标（KPI）及平衡计分卡中财务维度指标体系为重点，并根据企业对标工作的关键需要进行增删。其范围应包括固定资产规模、员工总数、营业收入、实现利润、上交税金、资产负债率、研发投入、研发强度、专利数量、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资金周转率、资本积累率、资本保值增值率、主营业务利润率、成本费用利润率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、现金流动负债比率、国际化指数等。

“三纲”承担着三大核心使命。文化建设的核心使命是培育、生成并不断提升全体员工对标杆管理的共同认识观和价值观，从而使企业拥有标杆管理永恒的动力源泉；组织建设的核心使命是为标杆管理提供体制、机制、制度保障和谋划、规划、实施、指挥、协调、控制、评价、考核等职能保证；流程建设的核心使命是与时俱进，提升企业标杆管理的规范、科学、健全、完善和现代化水平。

（二）“九目”的核心内容

“三纲”的集成生成“九目”，也称标杆管理全流程九大环节，即宣标、管标、择标、定标、对标、贯标、达标、超标、创标。只有“纲”举，才能“目”张，标杆管理才能在广大企业中深入、持久、有效地开展和推进。

1.宣标。宣标即对标杆管理重大意义进行持续、持久的宣传，以促进标杆管理核心文化的形成。一要深刻认识标杆管理对企业生存、发展和不断实现做优、做强、做大、做美、做名战略目标的重大意义，最大限度地提高全体员工实施标杆管理的自觉性、积极性、主动性、协同性、持续性、持久性。二要大力宣传标杆管理内外部结合的重大意义。标杆管理既要着眼于外部，又要着眼于内部，确保内外部标杆管理做到紧密的有机结合。内部标杆管理要以继承、发扬、光大劳模精神、创新精神、创业精神、工匠精神、钉钉子精神为主要使命，选树好本企业各类型标杆或学习榜样，与时俱进地在员工之间、岗位之间、工种之间、工序之间、班组之间、车间之间、部门之间大力推进并不断健全完善比、学、赶、帮、超群众性活动，做到有规划、有计划、有标准、有指标、有检查、有考评、有激励，持续提升全体员工的品德、知识、技能和文化素质。内部标杆管理为外部标杆管理的推进营造了浓厚氛围，提供了资源、智力、行为和能力保证；外部标杆管理为内部标杆管理生成持续动力，提供成功经验，找准奋斗目标，指明前进方向。

2.管标。管标指的是标杆管理组织机构运行机制和制度的建立和完善。由于标杆管理是战略管理的重要组成部分，其组织机构一般应与企业战略规划部门合署办公，并组建专业化水平较高的标杆管理团队，主要负责标杆管理的组织策划、标杆选择、信息收集、分析研究、谋划规划、制订计划、目标分解、落实责任、跟踪检查、评估考核、目标修订等职能工作。由于标杆管理涉及的部门较多，在运行机制建设中既要充分调动标杆管理团队相对独立工作的积极性和主动性，还要充分调动相关部门协同工作的积极性和效率性，更要注意与战略管理的统一性和衔接性。对于仅仅开展内部标杆管理的企业来讲，其标杆管理职能机构可以并入人力资源管理部门或生产管理部门。

3.择标。择标指的是挑选、择定标杆企业。要根据本企业所处生命周期具体阶段的发展战略，坚持量力而行、分级推进的原则。一般有两种模式：一是将标杆分为同行业区域性标杆、全国性标杆、全球性标杆三个等级。随着本企业生命周期的延进而逐级推进学标、赶标、超标活动。二是面向全球选择同行业一流企业作为标杆，再根据SMART（S代表目标具体而明确，M代表可衡量、可量化，A代表可操作且具有挑战性，R代表现实性，T代表时间进度）决策原则制订出分步实施的规划、计划，并保证顶层设计的科学性、现实性、可行性。

7.达标。达标指的是学标杆、赶标杆、平标杆工作实施和实现的全过程。达标的全过程要遵循TOC思维方法，以坚强的执行力实现“步步高”的持续推进。所谓“步步高”，就是适时、调整、提升对标体系和标准，形成持续的动态管理，使之稳定保持在“可行、必须、可实现又具挑战性”的水平。TOC的核心思路是找出达标实施中的瓶颈，尽量组织、整合、利用存量资源，在无需大量投资的前提下，使企业在较短的时间内显著改善标杆管理对标项目的运营状况，形成TOC五步法：①找出企业系统的制约因素或存在的问题，即在达标工作中确定的企业当期学什么、改什么、补什么、赶什么、超什么的目标或目标体系；②确定企业存量资源和可控资源解决制约因素和问题的潜力，即在达标工作中要充分挖掘现有资源和可控资源并使之得到最大化利用；③充分发挥其他因素的配合作用，即在达标工作中要大力争取产学研合作者、分销商、供应商、客户、社区、政府等方面的支持和配合；④投资改善制约因素，即在达标工作中如果出现现有资源、可控资源和可争取的资源难以按要求解决或消除达标工作的制约因素和问题时，必须及时、有效地进行足量的人、财、物、技、智等新的投入，确保企业的相关要素、相关能力的提升及其结构的改善，持续、稳定达到相互匹配、相互均衡、相互协同、相互适用的现代化水平；⑤系统中会出现新的制约因素或问题，回到步骤①，即在达标工作中责任团队完成了当期达标任务并经企业检查、考核、评价确认符合规定标准后，提出下期达标任务并按“五步法”从头实施。

微子启是商纣王之庶兄，这“庶”是何种之庶呢？是异母之庶，还是同族同宗之庶呢？微子和箕子都臣服于周武王，从某种角度来说，他们还支持周武王，以此，我们是否可以推测，微子启和箕子与商王纣的关系并不是那么亲近的呢？也就是说，这个庶不只是异母之庶，而是同族同宗之庶，因此，当周武王伐纣灭商之时，其二人并没有表现出同归于尽之意。宋之始祖实际上是微子启，而微子启与商纣王不是同一个母亲所生，我们认为，这也许是解开宋之得姓之疑惑的一个关键所在。

1938年召开的国民党临时全国代表大会上，蒋介石成为国民党总裁，此时，才真正确立其在国民党内“最高领袖”的地位。这一变化意味着，蒋介石已经取得党统之争的完胜，党内已不存在争夺对总理遗教解释权的竞争者，此后党义问题的阐述更多转向对党外异见的批判，以确立国民党在意识形态领域的垄断地位，具体表现为对中共和自由主义建国主张的批判。

（1）围绕企业关键要素和关键行为设立对标体系。被称为全球管理领袖的汤姆·彼德斯（美国），他的主要代表作《追求卓越》被称为“美国管理圣经”。他在这本书中提出了麦肯锡“7S”法则，也叫“7S”模型，具体包括战略、结构、制度、员工、风格、技能、共同价值观。汤姆认为这是企业实现卓越的关键要素和行为。所以，选择标杆管理关键要素和行为的对标体系应以“7S”模型为主：①战略。其理论体系是在20世纪50年代到60年代由发达国家建立起来的。1947年，美国企业中有发展战略的只有20%，而到1970年已达到100%了。这标志着企业经营已进入“战略制胜”时代。所以，应把追求一流的战略管理水平列入优先的地位。②结构。其主要指组织结构。美国成功企业的组织结构有一个共同的特点，那就是“精兵简政”，一般不搞矩阵式组织结构，因为这种结构必然导致管理人员大幅度增加，且容易出现相互间不协调、相互推诿和扯皮，造成效率低下。随着互联网时代的到来，生态管理模式必将颠覆科层制管理模式，组织结构现代化发展趋势是扁平化、平台化、团队化。所谓“扁平化”，就是管理层级要尽量少并通过大力推行“大部制”，将相关职能部门进行科学合并。同时，大力实施岗位责任复合化或一人兼多岗。目前，越来越多的企业在追求扁平化的基础上稳步推进“平台化”“团队化”“小微化”组织结构，取消了中层管理机构。在我国，最早实现组织结构“平台化”“团队化”“小微化”“创客化”的是山东海尔。在此类对标体系中，应把组织结构现代化水平的持续提升作为重要追求目标。③制度。企业文化结构中包括精神文化、制度文化和物质文化三个层面。制度文化包括企业的领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业管理制度主要包括标准化工作、计量工作、定额工作、信息工作、规章制度建设工作、培训教育工作、班组建设工作七项基础管理和经典专项管理，如标杆管理、人力资源管理、技术管理、成本管理、生产管理、安全管理、质量管理、设备管理、营销管理、财务管理、物资管理、资金管理、投融资管理等，也包括管理模式创新。在管理对标体系中，应把管理现代化创新能力保持同行业先进水平作为不懈的追求。④风格。其是指企业行为风格，包括创新风格、管理风格、竞争风格、服务风格、公关风格等。企业的风格也是企业的特质。彼得斯总结出了卓越企业八大特质，即“崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政、宽严并济”。⑤员工。这里主要指企业员工队伍的素质水平，包括知识、能力、品德、年龄、学历、职业性向、价值观、协同力、凝聚力、执行力等，所有这些，共同反映了企业人力资源管理水平。员工素质和创新能力持续保持同行业一流水平是企业标杆管理的最大追求。⑥技能。员工技能水平决定了企业技术创新、管理创新能力。而原创型创新能力和颠覆型创新能力是企业的核心能力。企业的专利拥有量和专利转化为生产力后的价值创造量是创新能力的主要标志；决定企业创新能力和创新产品的硬件关键要素是企业的研发机构、研发团队、研发投入等。⑦共同价值观。这是形成一流员工队伍的精神支柱，是提高员工队伍协同力、向心力、凝聚力、创新力、贡献力的精神食粮。企业共同价值观追求体现为：尚思、尚学、尚问，建一流队伍；干实、干成、干优，创一流业绩；至诚、至情、至明，争一流服务；立言、立行、立公，树一流形象。

所谓“三纲”是指标杆管理的文化建设、组织建设、流程建设。

改革创新指标体系、标准体系、统计体系是有效促进和引导企业高质量发展的重要举措。在我国，对企业绩效统计、考核、评价一直延用以货币量为标准的方法。但由于以货币量计算的绩效受外部市场变化的影响极大，既不能客观反映企业的经营管理工作水平，也不能客观反映企业要素和能力水平，更不能客观评价企业领导班子和主要领导的业绩水平。所以，对指标体系、标准体系、统计体系进行改革，首先应从制造业生产成本的改革入手。对传统制造业来讲，原辅材料消耗占产品生产成本的比重一般在70%以上，高科技产品一般在20%～40%。关键是单位可比产品实物消耗量的升与降、高与低，完全取决于企业要素质量、经营管理水平及各种资源、各种能力、各种行为之间的匹配水平、结构水平、协同水平，不受企业外部市场环境变化的影响，是企业内功的核心体现。所以，对制造业生产成本的评价与考核，应引入单位可比产品实物消耗量标准。这一改革，将在标杆管理工作中增加一个很重要的对比指标。

在责任网中，会出现两大责任类型：一是独立责任团队，即归属单一部门或单一单位，无需跨部门、跨单位协同的业务或流程；二是协同责任团队，即需要多部门、多单位、多车间、多班组、多工序、多岗位、多人协同承担相关业务或流程，但有主有次承担的责任。

（3）围绕价值创造链各关键要素和环节设立对标体系。主要体现在“十个一流”上，即一流队伍、一流文化、一流创新、一流装备、一流品牌、一流服务、一流管理、一流业绩、一流贡献、一流形象。

原原本本学思想。理论武装是管根本、保方向的基础性工作。要进一步健全完善学习制度，自觉用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，切实在学懂弄通做实上下功夫，绝不能一阵风、走形式、喊口号、做样子。要继续往深里学、往实里学、往心里学，深刻把握贯穿其中的马克思主义立场、观点、方法，不断提升运用科学理论指导工会工作的水平。

根据上述指导思想和逻辑思维及对我国著名企业学标杆实践经验的总结，可以生成不断提升标杆管理规范、健全、现代化水平的“三纲九目”模式。

保护竹林资源，相关的科学研究工作要扩大范围、扩宽领域。除以上讨论的方面外，还应加强例如生理生态、基因提取[40]、竹类植物造景[41]等方面的研究，用严谨、先进的科学研究为竹林的发展提供科学的理论依据。

4.定标。定标应以企业关键要素、关键行为、核心能力、关键业绩等方面的持续改进、完善、提升、优化、创新实际需要为标准，精心设立好三种类型的对标体系：

5.对标。对标工作不仅要做到“知己知彼”，而且要做到“知环境”。企业经营的外部环境主要指的是总体经营环境和行业环境。总体经营环境分析的基本工具是PEST分析框架法。P代表政治环境；E代表经济环境；S代表社会环境；T代表技术环境。行业环境分析主要采用SCP分析。S、C、P分别代表结构、行为和绩效。结构是指行业结构，以行业的主要企业数量、产品的种类及差异性、进入和退出行业成本为衡量标准；行为是指行业中具体企业的重要活动，特别是创新活动；绩效指的是主要竞争者的绩效水平和全行业相关指标的平均水平和先进水平。环境分析的目的是准确掌握全行业和典型企业的结构、行为、绩效指标水平及变化趋势；全面、客观评估本企业拥有的优势、机遇及存在的劣势和威胁。

(2)分析条件确定定的点，明确需构点.由条件可知△ACD的形状确定，是一个顶角为138°的等腰的三角形，即可以先确定A、C、D三点，故只需构造点B；

在做到知己、知彼、知环境的前提下，通过运用“五性分析雷达图”，即“综合财务比率分析图”，精准掌握本企业和标杆企业对标体系中各指标在本行业所处的具体位置。这不仅可以清楚地看到本企业与标杆企业对比存在的差距，而且可以检验所选标杆是否是本行业中的佼佼者或处于领军水平。通过对比分析，明确本企业的强项、弱项、短项，进而确定本企业应该学什么、改什么、补什么、赶什么、超什么、扬什么。在此基础上，研究、谋划、制定出怎么学、怎么改、怎么补、怎么赶、怎么超、怎么扬的路径、方案、方针、方略、规划和计划及措施并实行动态管理，使之与时俱进地保持科学性、合理性、可行性、高效性。

4.文中若引用他人观点或成果，请在正文的相应位置注明，并将其序号按照文中出现先后顺序列于文末，作为参考文献。参考文献分为引用型和阅读型，都需要在所引用正文左上角处一一对照标注。阅读型的参考文献只需标注序号，格式为:[序号];引用型的参考文献(特别是加了引号的、多处引用同一文献等)，需要指明来源于所引用参考文献的具体页码，以方便编辑部查对以及读者的阅读，格式为:[序号]页码。在文后的参考文献处，中文的文献需要在中文格式之前加注英文格式。例:

6.贯标。贯标就是按照SMART决策原则、目标管理（MBO）的基本要求，利用平衡计分卡（BSC）工具，将通过对标产生的标杆管理的总目标进行层层科学分解，并将实施责任点滴不漏地落实到研发、设计、生产、营销、服务等价值创造链各环节、各职能部门、各生产单位、各车间、各班组、各工序、各岗位和个人，形成纵到底、横到边，不漏岗、不漏人、不漏事、不漏时的立体网络责任图。目标分解要按学标杆、赶标杆、达标杆“三级跳”分步推进的要求并根据企业的资源、能力、环境等实际做出长期规划、年度计划、日月季进度安排。

要之，陆游通过晚唐诗词的价值评骘，实际上导向了“诗词之辨体”。虽观念心态上矛盾未解，却非“忽褒忽贬”而无定见；亦非真的“渐变”至老有“悔悟”。当他从其儒家诗教重道立场出发来审视词体之时，就难免贬低词体；而当其从“缘情而高古”的抒情本体角度来看词体时，就每多肯定和揄扬。从更深层心态来说，“此身合是诗人未？”作诗人且不甘心的陆游，又岂能甘愿以“词人”自视？

要特别强调以下两点：一是选择标杆往往不是一个。因为各项工作、各项指标都能达到标杆水平的企业很难找到。所以，选择标杆的数量要根据本企业不同发展阶段、不同发展时期的实际需要和可能来确定，只要在一个方面或多个方面比自己企业更专长、更先进的就可以成为本企业一定时期内的学习标杆。实际上，一个企业根据几年、十几年、几十年的同行业交往及各种社会资源、各种媒体、网络渠道提供的信息、资料和数据积累，完全可以确定若干标杆备选对象。为此，要制定出遴选标杆备选对象的标准。此标准应考虑到标杆企业的规模、所在行业，距离远近，与本企业的关系，获得相关信息、数据、资料的难易程度，市场表现，诚信水平，合作的可能性等。在此基础上，精选出适当数量的公关能力强的人员（也可以适当外聘）组成调研组，对标杆备选对象进行深入调查研究，当搜集的相关信息、数据和资料达到较满意的程度后遴选出标杆企业。二是要坚持选树“双标杆”的原则，即同行业生产企业标杆和高端市场中关键客户标杆，他们分别是同行业领军的生产企业和本行业高端市场中最具话语权的客户。这样的生产企业代表了本行业的发展方向，提供了本行业发展的成功路径和经验；这样的客户，是本行业生产企业发展的导师，最能反映市场对产品“五层次”（实质层、实体层、期望层、延伸层、潜在层）的新需求和改进创新的方向。

8.超标。超标指的是通过标杆管理的持续推进，本企业的对标体系各项指标不仅稳固地达到了标杆企业的水平，而且部分甚至全部关键指标稳定、持续超过了当前标杆企业的水平，成为全球同行业新的标杆企业或领军企业。

9.创标。创标有两个方面的含义：一是成为全球同行业对现有国际标准体系进行修订、调整和升级的主导者；二是成为全球同行业新产品、新材料、新品种、新规格标准体系的第一制定者。

三、几点重要启示

（一）标杆管理永远在路上

随着全球科学技术的飞速发展，经济全球化不断提速，市场竞争不断加剧，对标双方都在全力推进创新活动。要素的品种、质量及其结构在与时俱进地优化和改善；业务结构在与时俱进地调整、转型和升级；效率、效益、能力、资本、实力等随之不断提升和增强。但不同企业之间发展中的差距永远存在，所以，标杆管理永远在企业追求卓越的征程上。在标杆管理中成为同行业新的领军企业，也不能故步自封，必须树立不断超越自己、不断创新自己的理念，在标杆管理的新征程中要坚持做到以下三点：

1.要善于面向全球，发现同行业、同产业甚至其他行业、其他产业优秀企业的强项而虚心学习，并如期实现赶和超的目标。

妻子罗伽是本市顺风律师事务所的律师兼合伙人，她有一个客户在秦明月所在分局的辖区开了一家名为“江城故事”的KTV，都知道其是干什么营生的，但是据传老板有较硬的后台，所以也就一直在开着，但上个月因为客人为争一名坐台小姐而发生打架斗殴致死案给关停了。

2.必须树立追求更加卓越的理念，提出比自己或同行业、同产业现有强项更高、更新、更优的追求目标，并确保实现，且使企业各项关键要素、关键能力有节奏、有节拍保持协同、匹配、均衡的现代化水平。

3.必须立足全球科技发展的潮头，争当全球科技创新的先锋。只有这样，才能使自己的企业稳固处于“山登绝顶我为峰”的地位。

（二）标杆管理的核心追求

标杆管理的核心追求是“唯一”和“第一”的紧密结合。所谓“唯一”，就是“我有人无”。 所谓“第一”，就是“人有我优、我强、我名、我美”。两者不可偏废。只追求“唯一”，就成了“狗熊掰棒子”，难以做精、做美、做特、做优、做强、做大，难以使研发投入得到最大或最好的回报。对制造业来讲，只追求“唯一”，难以使自己研发的新产品在“五层次”上最大限度地满足用户，难以形成企业规模最优化的主业或支柱产业。要实现“唯一”和“第一”的紧密结合，必须拥有全球一流的原创型和颠覆型创新能力，并将其充分发挥，且将研发成果适时、充分地转化为生产力。

（三）要把标杆管理摆在各专项管理的首位

实践证明，一个企业从创业那天起，就应重视标杆管理。可以说标杆管理达不到全球一流水平的企业，就不可能成长为全球同行业领军企业。