体育场馆联盟是指两个或两个以上的场馆，在共同目标的指引下，为减少运营成本，优势互补，以签订协议的方式联合在一起共同开发场馆资源，达成伙伴关系的组织［1］。2016年，国家发改委印发促进消费带动转型升级行动方案，提出探索在同一省（市、区）打造体育场馆联盟，加快推动场馆设施开放利用。自方案提出以来，已有部分省（市、区）如内蒙古、湖南等分别成立体育场馆联盟，进行初步的探索与尝试。但相关领域的理论研究却相对较少，难以跟上实践发展的步伐。本文从体育场馆利用现状入手，探索体育场馆联盟建设的必要性和可行性，并初步提出构建方案，对于促进体育场馆联盟建设、发展具有重要意义。

1 体育场馆联盟建设必要性与可行性

1.1 体育场馆联盟建设的必要性

1.1.1 建立统一品牌，开发无形资产，提高场馆知名度

当前，大多数体育场馆的运营还属于独立状态，孤军奋战，势单力薄，场馆资源较为薄弱和运营管理水平不高的体育场馆在建立品牌、开发无形资产方面优势不足，很难通过自身发展取得良好的经济效益和社会效益。而通过建立场馆联盟，成立专业化的运营公司，帮助成员场馆设计并使用统一标志，从而形成联盟品牌效应，通过联盟品牌积极引进社会赞助，统一开发场馆的冠名权、广告投放等无形资产［2］，积极引入重大赛事和文化演出，提升联盟场馆整体知名度。

1.1.2 降低体育场馆运营成本

各场馆联合在一起成立联盟后，通过建立共同认可的规章制度来保证联盟场馆运营的规范性，加强对场馆工作人员的管理，减少场馆管理者和工作人员的无效操作，合理规划场馆所需人员安排，增强员工的责任感，做到人尽其才，提高工作效率，减少无效工作。联盟在运营过程中妥善选择运营模式，积极进行税收筹划，尽可能降低场馆税负［3］，同时，可向政府有关部门申请税收减免和专项发展资金。在场馆成立联盟后，对各场馆所需相关体育配套设施或体育场地建设可进行集体采购或招标，以此来降低场馆运营成本。

1.1.3 培养专业化管理人才，提升体育场馆运营管理水平

当前，我国体育场馆不断深化市场化运营改革，但场馆经营模式还处在不断探索过程之中，尚未形成成熟的模式，而体育场馆运营管理方面的人才更为不足，这就造成场馆运营专业化水平不高，难以实现经济效益和社会效益最大化，而各场馆在成立联盟后，可成立专业化运营公司，聘请专业化管理人才，在实际运营过程中，加强对场馆自身工作人员的培训，通过相互交流与学习，在场馆运营实践中提升工作人员综合素质，培养既懂体育又懂市场运营管理的综合性人才。同时，通过联盟成员馆之间的交流与合作，加强信息沟通，学习各场馆成功运营的经验，总结各自的不足，调整完善各场馆资源配置，探索出一套合理有效的联盟运营模式，既保障整个联盟的高效运营，又兼顾场馆自身特点，不断提升运营管理水平。

1.1.4 完善和创新服务项目

目前，各体育场馆在运营过程中，虽然积极向多元化方向发展，但经营方式还是以自主经营为主，在赛事策划、广告开发等方面缺乏专业人员为其出谋划策，使得场馆服务项目单一，场馆资源利用率不高，未能实现场馆运营效益最大化。通过建立联盟，彼此合作成立专业化场馆运营公司，完善各场馆的冠名、广告等无形资产的开发途径，利用联盟的影响力，与相关机构合作，积极为联盟场馆引进重大赛事和演艺活动，增加各类文体活动举办场次，同时，加强对场馆现有资源的多元化开发，合理规划、利用场馆看台下空间和附属设施，通过招商实现酒店餐饮、休闲娱乐等多元化开发［4］。通过对各场馆有形和无形资源的统筹规划，在完善场馆原有服务项目的同时，开发新的服务项目，拓宽服务范围，实现场馆资源利用最大化。

1.2 体育场馆联盟建设的可行性

1.2.1 政策支持

体育场馆是开展全民健身活动、竞技体育比赛等活动的重要载体，是推动体育事业和体育产业发展的物质基础，体育场馆的运营发展一直受到广泛关注。2013年10月，国家体育总局等八部门出台 《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新提高公共服务水平的意见》，提出用5年时间来更加科学地规划、建设大型体育场馆，大幅提高使用效率，明显加强运营能力，更加合理地设计功能，不断增强发展活力，显著提升公共体育服务水平，做到提高运营能力、优化运营模式、创新体制机制和拓宽服务领域等。2015年，国家体育总局印发《体育场馆运营管理办法》，提出要规范体育场馆运营管理，充分发挥体育场馆的体育服务功能，更好满足人民群众开展体育活动的需求，促进体育产业和体育事业协调发展，鼓励有条件的场馆通过连锁等模式扩大品牌输出、管理输出和资本输出，提升规模化、专业化、社会化运营水平。2016年，国家发改委印发关于促进消费带动转型升级的行动方案，提出要充分盘活体育场馆资源，对行政机关和事业单位所属的体育场馆，探索在同一省（市、区）打造体育场馆联盟，加快推动场馆设施开放利用。这些方案的出台，为体育场馆联盟的建设提供了重要的政策支持，当前，内蒙古自治区、湖南省等已率先进行探索，建立了省内体育场馆联盟，对体育场馆联盟建设具有重要的参考意义。

2.1.2 联盟原则

本研究运用64排冠脉CT血管造影方法对冠状动脉的左主干（LM）、前降支（LAD）、对角支（D）、左回旋支（LCX）、钝缘支（OM）、右冠状动脉（RCA）、后降支（PDA）等血管段进行狭窄程度的检查。冠状动脉狭窄程度分级标准参考李伟等人在《CT理论与应用研究》上发表的文章[5]，具体分级方式见表3。

随着我国体育产业的迅速发展，体育竞赛表演市场日渐活跃，竞技性体育赛事和群众性体育赛事发展如火如荼。而随着文化市场的繁荣，大型文化演艺活动如演唱会等也随之增加，这些文体活动的开展都需要借助一定的场馆设施，且对场馆相关配套服务要求较高。而当前，由于大多数场馆采取自主经营模式，未能与专业化运营机构合作，在体育赛事策划、冠名权开发、餐饮休闲娱乐等专业化较强的领域缺乏相关专业人才和经验，因而难以胜任开展大型文体活动的工作，而在建立场馆联盟后，通过对联盟内场馆实施统一的标准化运营服务，引用专业化的运营人才和团队，对每一个联盟场馆进行专业化的指导，不断增强各场馆的运营水平，打造良好的服务品牌，提升承接大型赛事活动的能力。

2.1.1 NDVI数据 NDVI数据采用 NASA Goddard Space Flight Center提供的2000—2014年MOD13Q1数据集中的NDVI产品，正弦曲线投影，时间分辨率为16 d，空间分辨率为250 m。本研究应用MRT、ArcGIS Python软件对数据进行格式与投影转换、图像拼接与裁剪得到研究区NDVI数据，运用最大值合成法将16 d NDVI数据合成为月均值，从而消除云、雾及太阳高度角等因素对NDVI的影响。

1.2.3 场馆资源

体育场馆联盟成立后要形成统一的标志，对外有一致的形象与标识，联盟内部建立相互连接的内部办公平台［6］，加强各场馆之间的交流与合作，保证信息沟通的顺畅，优势互补，互通有无。对于联盟内运营状况较好的场馆，可与其他场馆交流介绍经验，为整个联盟的运营提供借鉴，而联盟内所拥有的场馆资源也可以实现互补，通过资源的共享来不断拓宽和完善服务项目。

1.2.4 信息技术

管理服务网络化是体育场馆走向社会化、市场化的重要手段，现代信息技术的发展为各场馆联合在一起实现信息、资源共享成为了可能［5］。实施网络化建设，在各场馆成立联盟后，首先应建立联盟内部服务平台，及时沟通各场馆情况，更新场馆人员、设备信息，利于联盟内部管理办公；其次要建立对外服务平台，及时公布场馆最新信息，如建立联盟官方网站、微信公众号，开通联盟官方微博等，向外界介绍本联盟基本情况，提供各场馆重要赛事演艺活动信息等，通过实施高效、便捷的网络化管理，使得联盟运行更加有序合理，同时也可以降低运营成本，提高经济社会效益，提升联盟知名度。同时，通过信息技术实施网络化管理只需具备一定的资金和相关专业人员即可，可在联盟内部设专门部门负责。

2 体育场馆联盟构建方案设计

2.1 联盟性质和原则

2.1.1 联盟性质

体育场馆联盟是从事体育场馆连锁运营的专业公司，在工商管理部门登记注册，由各省市体育场馆管理机构共同发起成立的从事体育场馆运营的专业公司法人。

1.2.2 市场需求

1）资源共享

居民赵某散步时，被一只从后面跑来的流浪狗咬了一口，遂到医院处理伤口，并注射狂犬疫苗。赵某经打听得知，咬自己的那条狗似乎是附近居民马某家的。面对找上门要求赔偿的赵某，马某承认那条狗曾经是自己家养的，但却以自己在一个月前送给了别人为由拒绝予以赔偿。赵某遂将马某告上法庭。

根据第六次全国体育场地普查数据显示，到2013年底，我国体育场地数量已达169万个，且大多数场馆位于城市中心地区，与居民生活区靠近，便于群众使用。但大多数场馆利用率不高，虽然各场馆都重视有形资产的开发，积极开展体育培训等业务，但仍存在场馆资源利用不充分的现象，如在无形资产如广告、冠名权等的开发上尚显不足，且各场馆自己策划组织的文体活动较少，也不积极主动联系活动举办方，影响了场馆利用率。当前，大多数新建体育场馆硬件设施较好，场馆内部水电气暖、灯光音响、体育设施设备条件均满足举办各类型文体活动的条件，且设有停车场、商店等相关服务设施，配套服务较为完善，能够为消费者提供较大的便利。场馆所拥有的相关硬件和软件资源较为齐全，为实现场馆联盟化运营提供了必要的基础条件。

2.4.2 管理制度保障

编者按:新一届中央政府履新伊始，便拉开了反腐败的序幕，这是将社会治理与犯罪治理相结合重要标志。腐败即权力腐败，它在很大程度上源于对权力的滥用，实质是将公共权力异化为私有权力。权力腐败关乎党和国家的前途和命运，对国家政治系统的腐蚀、社会风气的毒化乃至社会治安的致畸作用都是深远的。因此，“把权力关进制度的笼子”，不论是在决策者的顶层设计中，还是在大众的公民理性中都已成为共识。但如何设计出“制度之笼”，同时又能“关得住”权力，使公共权力在法治的轨道上良性运行，应成为时下反腐败犯罪研究的重要议题。本期刊登3篇反腐败制度建设的研究文章，以飨读者。

（2）能够将一些似是而非的因素加以区分，并利用关联函数计算方法，在临界阈值上加以界定，避免了因为一些微小区别而产生的判断误区。

联盟内部各成员馆不论大小，应坚持地位平等原则，彼此信任，各成员馆负责人均应为联盟董事会的一员，在参与联盟重大决策时拥有同等话语权。在联盟所承接的项目运作过程中，应对项目相关信息进行公开，各场馆之间根据联盟章程及相关规定，严格遵守市场规律，在合法范围内运作活动。

3）互利共赢

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各体育场馆联合在一起签订合同成立联盟后，在工商管理部门注册登记，成立体育场馆运营公司。根据现代公司法人治理结构设立股东会，董事会，监事会，通过聘请职业经理人进行专业化运营。组织结构模式如图1。股东会由各联盟场馆负责人委派代表组成，原则上每个场馆只能委派一人，股东会是公司的最高权力机构。董事会是公司的决策机构，董事会成员由公司股东大会选举产生，主要是对公司的发展方向和经营活动做出决策。监事会是公司的监督机构，对公司的财务状况和经营者的行为进行监督。经理是公司的经营者和执行者，由董事会根据实际情况外聘职业经理人实现专业化、市场化运营。经理下属各部门负责联盟公司日常运营。办公室负责公司日常行政事务管理，协调好各联盟场馆的关系；财务部负责对公司的财务状况进行全面的核算，处理好各场馆的利益分配；市场部负责开展公司相关的市场营销活动，针对联盟内各场馆的实际情况进行相应的营销活动及策划；场馆管理部负责联盟内各体育场馆的改造及维修工作；招商管理部负责公司招商活动，针对联盟内各场馆闲置空间进行合理的招商规划，负责整个联盟场馆的冠名权等无形资产开发工作，提高场馆的综合利用率。

第二日，我八卦地去问那个等爱人吃饭的朋友吃得怎么样，他说：“困死了。”然后，他给我发了一个黑眼圈的表情。浪漫和使劲儿的代价是比较辛苦，但这就是很好的存在感。

2.2 联盟宗旨和目标

2.2.1 联盟宗旨

2）公开平等

联盟严格遵守国家相关法律、法规和体育方针、政策，遵守社会道德准则，通过联盟机制，进行组织和协调场馆资源，合理配置，整合目标，拓展市场，探索和研究市场化运作等相关活动。发挥场馆联盟的独特作用，打造专业平台，积极引进体育赛事和文化演艺活动，最大限度利用体育场馆资源，不断提升联盟场馆的经济效益和社会效益。

2.2.2 联盟目标

联盟应深入挖掘、发挥体育场馆的价值，联盟内各场馆间信息、资源共享，地位平等，通过创新场馆经营管理模式［7］，引进先进的管理制度，使得场馆利用最大化，开源节流，增加场馆收入来源渠道，减少场馆运营支出，为其他体育场馆的运营提供模式和借鉴。

2.3 联盟成员选择

在联盟成员选择上，首先由一两家运营较好的大型场馆发起成立联盟的倡议，有意向的场馆自愿申请加入，同时，申请加入的场馆应具备较为齐全的配套设施，各场馆应严格遵守联盟各项规章制度，共同起草联盟章程并自觉遵守，联盟成员相互尊重，同为董事会的一员，充分利用自己的发言权，积极为联盟的发展建言献策。

2.4 联盟组织运行机制

2.4.1 组织管理结构

调查显示，45.15%的大学生认为可在原来的基础上加入现代元素，32.44%的大学生也是认为可按照原样修复，21.74%的大学生认为应保持原样，不进行修补。总体来看，大学生对古建筑有不同的态度，在教育过程中要注意具体问题具体分析。

联盟内各成员馆为实现自身利益，增强在市场上的竞争性而联合起来，因而联盟应密切关注成员的核心利益，尊重各成员馆之间的差异，在运作过程中，根据各场馆的实际情况制定相应的发展方案及安排适宜的比赛和文体活动，力争让每一个场馆都能有自己的发展模式，从而提升各场馆的经济和社会效益，进而增强整个联盟的核心竞争力。

  

图1 体育场馆联盟组织结构示意图

将两组患者不同时间点血压MAP、血氧饱和度SpO2、心率HR数值作详细统计与分析，包括入手术室后基础值T0、诱导插管前即刻T1以及气管插管后即刻T2、切皮时T3等时间点数值。

没有规矩不成方圆。联盟合理、高效的运营离不开一套行之有效的组织管理制度，否则联盟内部将混乱无序。首先，各场馆联合在一起，在联盟成立之初，就必须商讨确定联盟章程，作为整个联盟的核心要义，联盟内其他任何一项规章制度都不能超越它。其次，联盟内具体的规章制度要具有现实性。联盟在确定规章制度时，应明确制度建设是为了规范联盟组织内部的运行，根据各场馆的实际情况与现实需要，所制定的制度应具有现实意义，能解决实际问题。最后，联盟在确定规章制度时应坚持实事求是，积极听取联盟内各场馆的意见和建议，尽可能维护大多数人的利益。同时，制度建设要力求完善，明确具体，具有较强的可操作性。制度建设归根结底在于落实，联盟内各成员都必须无条件遵守规章制度，在制度面前各成员地位平等，不存在特殊化。

2.4.3 联盟运营模式

场馆运营与其他资产经营一样，只有拥有专业化的运营团队才能获得良好的经济效益。只有专业团队对联盟内各场馆进行合理规划，积极进行市场调研和开发，科学管理联盟场馆，才能推动体育场馆利用最大化。因此，联盟组建后，需采取公司化运营方式，引入熟悉金融、会计、营销、体育等方面的体育经营管理人才，建立一支专业、高效的场馆运营队伍［7］。

首先，公司应根据联盟场馆的实际情况，重点开展本体经营活动。一是承接赛事，各场馆一般都具备举行专业比赛的能力，公司可以联盟的名义对外积极引进高水平的体育赛事活动，提高联盟知名度；二是开展培训活动。公司应对联盟所属场馆资源进行清理，针对不同的场馆合理安排不同的培训业务，既可以自主开展培训活动，也可以与培训机构合作，都将带来较大的收益；三是开展文化演艺活动。公司可利用联盟内地理位置优越、交通便利、基础设施较好的场馆来承接演唱会等文化活动，实现场馆的多样化运营，提高运营效率。

其次，公司应积极开展餐饮、购物等非本体经营活动，与本体活动形成互补。公司应根据不同场馆的实际情况，妥善安排场馆功能区，对场馆的余裕空间进行改造，采取自主经营、对外租赁等方式引入餐饮、休闲购物等商业活动，在获得出租收入的同时通过商业配套设施增加场馆人气，提升服务水平。另外，公司还应注重无形资产的开发和利用。一方面是冠名权。通过承办高水平的体育赛事，不断提升联盟场馆知名度，进而可以吸引赞助商对联盟场馆进行整体冠名或单独冠名，获得场馆冠名权收入。同时可利用举办各种赛事的机会，在体育馆内指定使用某一品牌的产品，如服装、饮料等，使之冠名为赛事指定用品。无形资产开发成功与否决定于场馆知名度，因此联盟应注重媒体的作用，加强与媒体的合作；同时利用互联网，开通联盟微博，建立联盟官方公众号等，及时发布联盟信息，扩大联盟知名度。

公示语的英译要求简洁，更不要说重复了。重复翻译看上去是英译中微不足道的错误，可也体现了译者或者是标牌制作公司态度的不严谨。博物馆里有一个文物叫“青铜带盖提梁盉”，英译成了Bronze Bronze He(Wine Vessel)with Lid and Hoop Handle，译文里出现了两个Bronze，显然应删掉一个。

最后，公司对于安保、物业等方面的工作可以采取外包的方法，把这些专业化程度较高的工作分包给专业机构，使公司专注于联盟场馆运营的同时提升联盟场馆配套服务水平。

2.5 联盟利益分配机制

由于联盟中包含众多利益主体，因此，要保障联盟正常、稳定的发展就必须在各不同利益主体间形成相对公平的利益分配机制，可根据合作过程中联盟场馆投入资金和场馆利用程度进行分配［8］。联盟成立后在组建公司时，各场馆以现金形式出资入股，为保障各场馆的利益，应对出资额加以限制，原则上出资比例不能超过注册资本的10%，年末按出资额所占比例对各场馆进行利润分配。公司通过与演出商等活动运营机构洽谈引进文化演艺活动，引进或自办体育赛事活动，各成员场馆负责承办，年末，公司以场馆租赁的形式与各成员馆结算。

2.6 联盟风险防范

由于场馆联盟是由不同的体育场馆所组成的，具有开放性，而联盟所处的内外部经济和社会环境具有不确定性和复杂性，容易在联盟组建和发展过程中给各成员馆造成损失，即场馆联盟所面临的风险。在实际运作过程中，风险主要存在于3个阶段［9］。首先是组建阶段。该阶段的风险主要包括：政策风险、市场风险等，主要来自于联盟外部，因而在组建联盟时，要加强对政府政策和市场变化情况的关注，同时，在确定联盟成员时也要加以选择，各成员馆应该具有共同的目标。其次是运营阶段。这一阶段的风险主要来自于联盟内部，可分为信用风险、投资风险、运作能力风险等，信用风险是指联盟内要保持信息、技术公开，做到资源共享，避免因信息不畅而导致联盟成员互不信任的局面，投资风险在于各场馆的投入能否取得回报或者出现利益分配不均的现象，运作能力风险是指联盟所成立的场馆运营公司是否有能力运营各种文体活动或联盟内场馆是否有能力承办各项活动。因此，在运营阶段，应不断提升公司的场馆运营能力，形成一支专业化的队伍，各成员馆之间要彼此监督，加强交流与协作，共同为相同的目标而努力，推动联盟平稳、高效运营。最后是解体阶段。该阶段的风险主要是联盟解体时联盟所属资产的分配是否合理。因此，在联盟解体时，要确定好联盟资产的属性，保障联盟成员投入资源的独立，对于未分配的利润要公平公正、合理合法的分配给各成员。

3 结语

建立体育场馆联盟能够更好的满足市场需求，实现场馆间的资源共享，提升场馆服务质量，提高场馆经济效益和社会效益。体育场馆联盟建设切实可行，但需要协调解决好各场馆管理体制问题、场馆服务标准化问题以及合理构建联盟内部结构等问题。联盟内场馆应完善自身场馆设施建设，确保硬件设施符合联盟标准。同时，各场馆应积极参与联盟事务管理，共同维护联盟运行机制，保证体育场馆联盟建设有序开展，高效运行。

经测算：按税后利润由高到低排序为：贸易融资、其他零售、住房按揭、大公司授信、信用证、贴现；按RAROC由高到低排序为：住房按揭、贸易融资、其他零售(贴现并列)、信用证、大公司授信；按考核得分由高到低排序为：贸易融资、住房按揭、其他零售、大公司授信、信用证、贴现。

参考文献：

［1］ 李玉芳.南昌市高校体育场馆资源共享现状与对策研究［D］.南昌航空大学，2016.

［2］ 陈元欣，王健.我国大型体育场馆赛后运营现状、制约因素与对策［J］.上海体育学院学报，2010，34（05）：17-21+63.

［3］ 陈元欣，王 健.我国公共体育场（馆）发展中存在的问题、未来趋势、域外经验与发展对策研究［J］.体育科学，2013，33（10）：3-13.

［4］ 陈元欣，刘 倩.我国大型体育场馆运营管理现状与发展研究［J］.体育成人教育学刊，2015，31（06）：23-31+2.

［5］ 古维秋，丁俊生.我国普通高校体育场馆联盟体系构建［J］.安徽师范大学学报（自然科学版），2010，33（4）：405-408.

［6］ 吴 飞.北京高校体育场馆合作联盟的可行性研究［D］.首都体育学院，2014.

［7］ 陈 佶.大运会后深圳大型体育场馆运营模式研究［D］.西南交通大学，2011.

［8］ 王建国.NBA联盟的利益分配机制［J］.武汉体育学院学报，2007（06）：37-41.

［9］ 李玉芳，王俊奇.高校体育场馆联盟的构建过程研究［J］.体育世界（学术版），2016（04）：33-35.