道路客运企业在二次创业中大都面临顶层设计和改革的问题，要实现市场竞争力和综合实力的全面提升，必须要有一套科学的管理理论作支撑，创新管理理念，构建起符合市场发展规律的二次创业管控模式。

一、面临的问题

道路客运企业二次创业面临的挑战主要来自业内和业外两个方面。一方面，企业核心业务所处的交通行业市场面临高铁、地铁、民航等其他客运方式和外来实力企业的竞争，它们纷纷利用自身的技术优势和资本优势占领道路客运市场。另一方面，企业谋求成长必须开辟新产业、新业务，战略产业与新兴产业迫切需要发展壮大。道路客运企业在近几年的扩张发展中，频繁出现企业业务发展资金不足、投融资工作效率低、对外投资收益不佳等问题。这些都是二次创业企业管控普遍存在的问题。其主要表现在以下几方面。

选定的教材为《城市轨道交通信号基础设备》，本次教学任务为该教材项目一中任务2的无极继电器，3课时。授课对象为该专业大一下学生。在教学设计上，采用以学生为主体，以任务驱动为主线的教学方法。根据人才培养方案、课程标准、岗位职责，确定知识目标、能力目标、素养目标。根据教学目标、教学内容及学情分析，确定本次课程的教学重点为无极继电器的组成、工作原理和电气特性；教学难点为无极继电器组成部分难理解、电气特性难分析。

1.发展战略不完整、不清晰

在调研中发现，多数道路客运企业制定了短期的发展计划，但大部分企业都没有中长期的战略性规划。企业对市场结构和业务结构调整缺乏系统思考和布局，特别是对二次创业的发展战略缺乏统一目标和计划，致使管控模式出现“一刀切”甚至错位问题。虽然大部分道路客运企业的总体规模不大，但仍普遍存在业务分散、内部过度同质化竞争、资源配置不合理等问题；母公司管理幅度过大且信息化水平不高，造成管理成本高、工作效率低、内部协作差等问题频繁出现。

假如苏东坡说：“你那是什么癫狂，你是生性耿介，心直口快嘛！眼里揉不进沙子，我们大家都要向你学习，以你为榜样……”米芾听了受用，其他人即使不鼓掌，也说不出什么来。

2.管控模式不适应转型升级发展需要

多数道路客运企业管理理念和方式长时间没有革新，缺少战略思维和创新理念，已经不能适应当前的经济新常态、市场新变化，更难满足企业转型升级的发展需求，改革迫在眉睫。企业长时间盲目扩张，与之相适应的管理体制建设却没有跟上，一直沿用老一套的管理模式，极易造成企业管理失控；照本宣科照搬所谓成功管控模式，与企业实际相脱离；企业在采用并购的方式实现快速发展的同时，没有建立科学的管控模式，缺少有效的战略规划和资源配置，理想状态下的并购目标很难达成。

3.总部职能不适应转型升级发展需要

上述3类企业管控模式，经营型管控属于集权管控模式，财务型管控属于分权管控模式，战略型管控则是介于集权与分权两者之间的管控模式。选择何种管控模式取决于自身所处的内外部环境、自身资源能力及发展战略判断，受到业务发展阶段、企业规模、企业战略、业务布局、资源相关性、总部管理能力、信息化水平、企业文化等多种因素的影响。

4.缺少风险管控意识和协同发展意识

心脏是机体主要耗能器官之一，由于其永不停息地工作，需要消耗机体将近90%以上的三磷酸腺苷（ATP）能量，ATP为心肌的收缩和舒张提供能量。能量代谢是心肌细胞活动的物质基础，心肌组织中磷酸腺苷［通常指ATP、二磷酸腺苷（ADP）和一磷酸腺苷（AMP）］以及磷酸肌酸（phosphocreatine，PCr）的含量变化直接反映心肌能量代谢状况。通常通过测定心肌组织中的PCr、肌酐（creatinine）、ATP及其代谢产物ADP、AMP的含量变化，可判断心肌缺血的程度，有助于评价药物是否对心肌缺血有改善或保护作用［1］。

5.人力资源不能支撑转型升级发展需要

人力资源是企业发展的第一资源，在企业转型升级阶段必须首先做好人力资源的规划，特别是投融资专业、企业管理专业、相关业务专业的人才储备。同时，企业的用人机制、激励机制功能缺失，也严重阻碍了企业转型升级过程中的业务创新和市场拓展。

二、管控模式

竞争推动技术创新和社会进步，是市场经济的最基本特征。企业作为社会市场经济基本的独立经济单元，应遵循市场规律，强化自身实力和市场竞争力，敢于对外竞争，努力抢占业务市场。在公司内部要建立高效的组织、协调、指挥系统，倡导和谐统一，建立凝聚人心、一致对外的竞争优势。

1.经营型管控

企业总部负责战略规划的制定和实施，以及各种职能管理的深入。以人力资源管理为例，全公司人力资源管理制度的制定与实施、基层单位主要管理干部任免的职能和权利均属于总部。该种模式适用于下属单位业务相关性、重要性和产权关系紧密度都很高的企业，总部集中管理公司的主要资源，既是投资中心和利润中心，也是经营决策中心和生产指挥中心，下属分子公司为成本中心。实行该模式的企业一般多是生产经营型集团，为保证总部决策职能和解决各种问题的能力，总部职能人员数量规模通常较大。

2.战略型管控

企业总部作为战略决策和投资决策中心，通过战略规划和业务计划进行体系管理，主要职能是财务管理、资产管理和战略管理，各二级单位根据自身情况制定业务发展计划及其所需要投入的资源预算，并上报总部审核、调整、批准。这是集权与分权结合的一种管控模式，强调程序控制。实施该模式的企业一般多为拥有产业背景的集团，总部规模一般不大，下属企业的业务相关性较高。

3.财务型管控

理念是行动的先导，能够创造生产力。企业二次创业通常发生在经营环境出现重大变化的时期，道路客运企业也是如此，首要工作便是要树立二次创业管理理念。

总部机关为企业转型升级做好科学指引和保障支撑是企业参与市场竞争的必然要求。在母公司与分子公司管理博弈中，总部功能建设缺失、管理带动能力欠缺、空心化倾向严重等问题，加大了企业运营和管控风险。部分企业虽然认识到总部管控的重要性，但没有建立科学管控模式，出现“一狠抓，死一片”或“一放宽，乱一片”的尴尬。

管控模式对于道路客运企业二次创业、转型升级有着重要作用，也是企业巩固核心产业、发展战略产业、拓展新兴产业、推动并购发展、提升市场竞争力的关键所在。当前的道路客运企业普遍都是从生产经营性企业演变而来，具有丰富的运输产业背景和多元化产业布局，业务相关性较大，但目前仍是采用经营型管控模式。比较上述三种管控模式，道路客运企业二次创业要创建的管控模式应为战略管控型模式。

基因治疗是目前生命科学中一项重要的技术，它可以安全地将选定的基因引入活细胞中。gemini表面活性剂有可能作为生物活性分子运输的载体。使用标准的肽化学可很容易地合成出基于赖氨酸和2,4-二氨基丁酸的阳离子型gemini表面活性剂[156]。

三、管理理念

企业总部仅作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，通过考核财务指标的方式管控分子公司，只负责企业财务和资产投资决策、规划运营和目标管控，以及重大产业投资，二级单位自行完成总部下达的财务目标。实行该模式的企业一般为资本密集型集团，其下属企业业务相关性较小。

1.内协外争

企业管控是指为实现战略目标，建立企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系，对下属实施企业资源配置、风险监督等管理控制的策略和模式。企业管控模式是一种相互影响与支持的有机体系，是一套保证企业总体战略目标和使命顺利实现的制度和方法，是企业核心竞争力的重要组成部分。企业管控模式一般分为以下3类。

道路客运企业要走出当前的发展困境，常通过并购重组的方式实现产业转型和跨行业发展，但并购作为全球企业规模扩张的首选方式，成功率却仅有40%。一方面在并购过程中，没有充分了解转型产业的市场、政策、资源、技术等环境，缺少事先的调查、评估，为企业发展埋下很大的风险隐患。另一方面在并购完成后，没有及时整合好内外资源配置，做好各单位之间的协调与联系，使新公司不能在短时间内投入运营并产生效益，不能实现“1+1＞2”的效果。

2.科学管理

在管理应用中，“分解、精确、量化、逻辑、规范”五大原则是科学管理的精髓。在道路客运企业战略、投资、财务、人力资源、考核、薪酬等管理过程中，应进行要素分解、指标量化，建立数字精确、逻辑严密的操作规范。

3.以人为本

改革开放以来，我国企业的快速发展得益于把人从僵化落后的思想体制束缚中解放出来。坚持以人为本，解放思想，用科学的激励机制，发挥个人的主观能动性、积极性和创造性，是道路客运企业二次创业的基本原则和核心理念。

4.共享受益

企业作为社会基本的独立经济单元，不断创造和提升自身价值是其追求的目标。企业业绩是企业价值的重要体现，经营管理团队工作成败的主要评价内容。日趋激烈的竞争形势和复杂多变的竞争规律，以及二次创业的意义和目标都在凸显业绩的重要性，并以此为指引确立企业的核心价值。道路客运企业应以业绩为指引，通过绩效考核制度层层分解企业战略目标，以此来激励各单位和员工的积极性，并在业务整合、资源配置、流程控制中贯彻“分解、精确、量化、逻辑、规范”的原则。

5.业绩导向

在经济发展中，企业价值反映了其综合实力。通常用可持续发展能力和维护相关利益群体来衡量，企业相关利益群体一般包括股东、职工、债权人、客户、供应商、社会、政府等。建设可持续能力和维护相关利益群体，符合和谐相处的中国文化理念。

周大新：母亲最初把我们带到人世，是在床上；经过一生艰难曲折的奋斗，最终还是要回到人生原点——床上。所不同的是，我们来时有母亲的照料，当我们准备走时，不一定有亲人照料，即使有亲人，有的也远不如母亲。

四、管控措施

1.建立战略管理体系，确保战略协同实施

战略是对未来全局、长远的布局规划安排。战略管理是对战略制定、实施进行管理的过程。企业发展中战略导向的重要作用无可替代。道路客运企业战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环。首先要制定企业发展战略规划，回答在二次创业中“我是谁”（依据）、“到哪里去”（定位）、“怎样去”（途径）等问题；其次是战略实施，把战略制定阶段所确定的意图性战略转化为具体的组织行动，保障战略实现预定目标；最后是战略评估，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的活动。

2.明确总部职能定位，创造总部特有价值

企业总部处于宏观经济与企业微观经济间，具有特殊的管控性质。总部管控内容包括战略、财务、人力资源、绩效、审计、文化、安全等，同时具备组织协调、资源调配、风险管控的职能。在道路客运企业二次创业中，总部首先要制定战略规划，推动资产整合和产业布局，积极发挥集团运营的规模优势，实现各产业板块优势互补，提高企业的整体竞争力，促使总部管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程数字化的实现。

1/保护眼睛的小能手，上文也说了，可以改善夜盲症，因为视网膜上的视杆细胞含有视紫质而具有暗视觉的功能。适量的β-胡萝卜素能促进视紫质达到正常含量，从而避免了缺少维生素A所致的暗视野适应迟钝，也避免暗视野之后出现强光对眼睛所造成的损害。

3.理顺母子公司关系，规范法人治理体系

二次创业要促进企业发展壮大，要做到集权有序，分权合理，合理划分母子公司权责。塑造“总部—分（子）公司—经营单元”治理体系。总部功能定位为决策中心，分子公司定位为利润中心，经营单元定位为成本中心。同时推动企业产权多元化改革，引进战略投资者，充分调动各方积极性。规范公司法人治理体制，充分发挥股东会、董事会、监事会的职能作用。

4.建立各类专业平台，强化要素管理

构建企业二次创业管控体系，首先要合理布局发展产业，建立专业的财物管理、人力资源管理、市场营销、采购、技术研发等平台，实现规模化、规范化经营。同时建立企业管理报告制度，将总部管理要素和各级单位经营要素情况形成报告，以强化总部对各分子公司经营情况的监督指导，提高企业资源配置使用效率。

5.严格防范并购风险，推进企业重组整合

纵观国外知名企业的发展历史，都是通过并购实现跨越式发展。在我国经济发展浪潮中，大型企业的并购行为也十分频繁，特别是二次创业时期更容易发生企业并购现象，但是并购是一项系统工程，存在诸多风险。因此，企业首先要全面了解并购的关键要素，在缺少并购经验时要聘请法律、审计、管理咨询等专业机构加以辅助；提前组建好管理队伍，全过程参与并购工作，制定好整合工作方案，及时完成产业链、产品链、供应链、价值链的资源整合，实现各类生产管理要素的共享。其次要加强与并购企业资源、业务、市场的互补，早日实现两者融合发展，并积极促进两者员工队伍和企业文化的融合，提高企业的市场竞争力和盈利能力，全面达成并购目标。

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6.重构激励约束机制，强化人力资源管理

遵循市场规律，树立以人为本的管理理念，在企业管控体制框架下，结合公司的经营现状，完善公司干部任免机制，建立全员绩效考核体系，优化员工薪酬结构和标准，制定企业人才培养计划和职业发展规划，完善公司激励约束机制，强化人员交流和轮岗制度。