成本控制一直都是建筑行业规范化管理的一个难点，同时也是保证企业利润的一个关键点。由于成本控制的影响因素很多，且工程项目具有其特殊性，采用的项目管理的模式存在差异，因此，要想在不同类型的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理几乎是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，对任何承包商都是一个很重要的课题。笔者结合多年的水工工程项目成本管理工作实践，就成本控制存在的问题、成本控制原则及如何采取成本控制进行探讨。

一、项目成本控制现状分析

1.对成本控制不重视

目前，建筑施工行业市场竞争激烈，工程项目的承接利润点很低，因此，项目成本的控制就成为重中之重。虽然大部分施工企业实施了项目经济承包责任制管理，但责任制的落实情况和个人责任心决定了项目成本管理效果的层级，导致在大多数项目的成本管理中存在着合同理解不清晰、成本管理意识不强、缺乏重视度的现象。

鼓励发展煤矸石烧结空心砖、轻骨料等新型建材，替代粘土制砖。鼓励煤矸石建材及制品向多功能、多品种、高档次方向发展。积极利用煤矸石充填采空区、采煤沉陷区和露天矿坑，开展复垦造地。

2.成本管理人员素质不高

成本管理复合型人才欠缺，“懂商务不懂施工、商务脱离施工”的现象比较普遍。很多项目部的成本管理人员是刚毕业的大学生，仅有理论知识或造价专业知识，缺乏施工技术理论及现场管理实践，导致成本管理容易出现断层及疏漏。

3.材料管理不善，造成浪费严重

材料费用约占整个工程造价的50%～60%，可见材料的管理对整个工程项目成本管理的重要性。材料管理不完善，入库出库混乱，造成材料的损耗增加，浪费现象严重，现场管理对物资管理制度的执行效果不尽如人意。

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4.船机等资源利用率不高

水工项目的船机等设备费用占项目成本的10%～25%，船机等设备资源的最大化运用是影响项目整体成本的指标之一。工艺方案及现场组织调度等因素致使船机等资源的利用率不能达到最大化。

5.分包管理存在漏洞

目前，水工建筑市场分包主要分为专业分包和劳务分包两种。成熟的、可信赖的合格供方数量不多，致使在项目分包采购中可选择的空间小，增加了分包成本。当出现赶工、停工和返工等情况时，出于工期等压力，承包商不能严格按照分包合同对分包商进行约束管理，不能达到将主合同的风险转移到分包合同中的目的。

6.成本核算流于形式

（3）项目成本滚动管理，定期进行成本核算。项目成本滚动管理，发生费用实时记录，定期进行成本核算，通过工程完成产值比例核定本期成本指标与本期实际发生成本进行比对，分析其本期盈亏情况。注重时效性，做到及时发现问题，及时分析问题，及时解决问题。

方才那一下，让青辰真切体会到了什么叫“一力降十会”。与岩鹰力量上的差距，让自己天葬刀的招式根本无法发挥出来，对方若是拼着命和自己死磕，必然会落得个两败俱伤、鱼死网破的下场，只可惜自己并不想和一只鹰同归于尽。

二、项目成本管理原则

1.成本合理最低化原则

（5）注重工程签证，及时编报变更费用。工程施工过程中难免出现由于设计、施工和业主等原因导致的工程变更，工程变更会带来项目成本的波动。而作为施工单位往往在接到业主现场工作令或口头指令，便开始工程变更部分的施工，形成了“先干再算”的模式。如果在期间不注重工程量、增投资源和工期延长等相关方面的签证计量，就会使最终变更费用的合理估算无据可依。因此，工程中一旦涉及工程变更，就需要做好过程中的工程量签认，及时编报变更费用，同时调整工程成本。

2.全员参与控制原则

反腐败“宜将剩勇追穷寇”。对于高等院校教师利用自己影响力从事腐败活动，严重违反党的纪律行为必须从严惩处。对于医务人员利用影响力损害患者的利益，破坏正常医疗秩序行为必须严加惩处。对于新闻从业人员利用影响力实施敲榨勒索行为必须依法惩处。只有这样，才能净化社会空气，确保每个公民的权益受到保护。

3.全过程控制原则

项目成本管理按工程的阶段不同，分为成本预测、成本目标、成本核算、成本分析、成本考核5个阶段进行全过程成本控制。成本预测和成本目标是工程前期控制阶段，成本核算是期间成本控制阶段，成本分析和成本考核是期末成本控制阶段。工程成本管理要求对工程项目全过程的成本控制，使工程至始至终都置于有效的控制之下。

4.目标分解、责权利明确原则

（2）明确各级管控，进行工程项目成本目标分解。工程项目成本目标下达后，项目部结合自身情况编制成本管理控制体系，是工程成本控制的核心。成立成本控制小组，将成本目标依次按职责进行层层分解，使之达到多层管控，确保成本目标的实现。

三、项目成本管理的应用

项目成本管理本身就是全过程的管理工作，贯穿工程项目的始终。从前期承接工程，到过程的工程实施，到最后竣工验收，每个阶段都离不开成本管理工作。笔者以水工工程项目的不同阶段，阐述成本控制管理的应用。

1.项目筹备与策划阶段

（2）做好成本预测，确定合理的目标成本。预测工程项目人、材、机及间接费的成本费用，确定合理的成本目标，是工程项目成本控制的基础。首先，确定工程项目组织模式。工程组织模式的选择是一个经济对比分析的过程，也是一个合理规避转移风险的过程。一般分为自行组织、专业分包或者组合模式。组织模式的不同会使工程成本产生很大的偏差。其次，根据工程项目策划，合理配备资源，并对当地人工、材料和设备等资源情况进行逐项市场调研分析，对成本进行初步预测。最后，根据项目组织模式及策划方案确定合理的工程项目的成本目标。

搜完，毫无结果。警官虎着脸沉默片刻，目光在那四名女学生身上游走。虽说是冬天，女学生仍是纤纤巧巧，柳腰生姿。

（1）做好图纸会审，确定施工方案。施工图纸认真会审，施工组织设计合理编制，在保证工程质量和工期要求的前提下，切实可行，最大化运用施工技术方案。不少水工项目的施工方案存在优化的空间，比如，能转为陆地施工的就不要水上施工，这样安全、质量、工效、成本等均更加有保障。通过工程项目的技术创新，优化技术方案，降低工程项目成本。

2.项目施工阶段

（1）合理利用技术规范，科学节省材料。由于水工工程施工条件的特殊性，因而水工技术规范对部分分项工程的技术要求也较为特殊。水工规范对钢筋搭接的处理要求允许有对焊、单面焊、双面焊、绑搭等几种方式，在具体施工中可根据实际情况选择最为经济的方式进行。

项目成本预测后，即确定了项目成本指标。随后，应明确各级岗位的成本目标和责任，将成本指标进行逐层分解，确定各部门各岗位的成本目标责任制，形成多级成本控制。同时，定期进行检查与考核，建立目标成本经济责任制，使之做到责权利相结合的成本控制。

在项目成本管理具体实践中，成本预算与成本核算的衔接不太紧密，由于成本核算的周期偏长，因而导致数据不太准确，无法达到阶段性成本控制的效果。往往在项目竣工时才发现成本失控，这导致成本核算流于形式。

（4）搜集现场资料，做好专项经济分析。成本目标中的每一类费用都应用于工程的某一分部分项工程中，将成本目标按分部分项工程重新分解，进行工程专项经济分析，通过分析盈亏情况，对施工方案、资源配置的合理性反验证，同时掌握工程项目的利润点。因此，注重搜集现场资料，定期进行专项经济分析是非常必要的。

项目成本管理，应注重合理降低成本的可能，使成本合理最低化。在设定项目成本指标时，通过施工方案优化、资源合理配合、分包商选择等挖掘成本降低的各种能力，最终形成合理最低化的项目成本。

德城区建成区分阶段扩展特征见表3．由表3可见，扩张速度最快的是在2005—2010年的6年期间，城市建成区加速扩张，增加了29.24 km2，年均增长4.87 km2，扩展速度远高于20年平均增长水平．从扩展强度来看，强度最大的是在2005—2010年间．在2011—2017年这一阶段，扩展强度虽有所降低，但总体趋势是在持续扩张．数据结果总体表明，建成区面积持续扩展，德州市城市发展水平不断提高．

项目成本管理是一项系统工程，应该是层级管理与全员管理的结合。项目的施工方案、进度、质量和安全等一系列管理工作都影响着项目成本。成本控制不仅仅是成本合约一个部门或一个人员的工作任务，而是项目参与者的共同任务。

3.项目竣工验收阶段

工程项目竣工验收阶段是工程项目成本控制的收尾阶段。该阶段项目成本的盈亏情况基本已定，波动性较小。在完成成本考核工作的同时，重点应注重项目的成本分析，找出项目盈亏的关键点，为日后同类工程提供成本参考数据。

四、项目成本管理在实践中主要影响因素与控制措施

1.项目中两大类成本费用控制

（1）工程结构材料与周转材料控制。一般来说，工程材料费用占总成本费用的50%～60%，占比份额较大，如果失控将直接影响到工程项目的成本。材料费用的控制方式主要有：一是进行市场调研。材料市场价格波动较大，很多时候出现投标价格与采购成本相差较大的情况。对于这种情况，采购人员应在询价、采购时关注市场的动态变化，预测采购成本。若工程频繁使用常规的大宗物资，可对市场进行详细调研后，确定2～3家供应商建立长期合作的关系，进行批量集中采购，尽量降低采购成本。二是采购的整体策划。根据工程情况策划整个项目的采购计划，可以使采购人员有充足的时间进行市场调研、比价，选取货源好、价格低的材料。三是周转材料的控制。对于模版、钢脚手架、卡扣等周转用具应妥善保管，定期检查、修复，以备再利用，提高周转次数。

情况一：如图4，作△ADB的外接圆⊙E，假设E与D在AB的异侧，连接DE、AE、BE，在⊙E中，∠DEA=2∠DBA=60°，又因为DE=AE，所以△ADE为等边三角形，所以∠DAE=60°.因为AD=AE，CD=AD，AE=BE，所以CD=BE，又因为AC=AB，所以△ADC≌△AEB，所以∠BAE=∠CAD=11°，所以∠BAC=∠DAE-∠BAE-∠CAD=38°，因为AC=AB，所以

（2）加强分包队伍的选择和管理。随着企业规模的不断扩大及社会的不断进步，目前大多数企业向管理型转移，同时也在合理规避风险，项目组织模式也多以专业分包为主，其分包费用占项目总成本费用的40%左右，有时甚至可以达到

50%，所以分包队伍的选择与管理成为了项目成本控制的重点。

选择满足资质要求、技术能力较强、履约能力良好的分包队伍是关键因素之一。一般工程分包采用包干的模式，这样可以合理地转移工程施工风险。对分包队伍应坚持帮扶的态度进行管理，杜绝甩手不管的做法。此外，对分包队伍也要实行奖罚制度，以调动其工作积极性，确保工程顺利完成。

2.项目质量管理控制

工程质量是工程项目的重点也是工程成本控制的前提。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质检人员认真进行检查、验收，避免出现返工现象。

3.项目安全文明施工管理控制

工程项目安全管理状态，直接影响了工程项目的质量水平、工期进度和成本管控，是工程项目管理的关键。要根据工程实际情况组建安全管理部门，指定专职安全员，完善安全健康与文明的管理制度；要定期进行安全教育、安全培训、安全演习、安全检查和发放劳保防护用品。

4.项目进度管理控制

工程进度是成本控制的重要影响因素。如果进度滞后必然存在窝工、停工等现象，也会导致项目成本的增加。合理地编制施工进度，组织月度例会、周例会及日碰头会，形成施工日志，汇报工程进展情况，掌握工程进度，适当进行调整，可以保证整个工期的顺利完成，同时也对成本控制起到了保障作用。