1.问题提出

市场竞争日益激烈的当今时代，几乎所有组织都面临着以技术更替迅速、产品周期缩短为特征的动态竞争环境。创新成为影响企业等组织能否获得持续发展的关键因素。一些组织展现了持续的创新能力，另一些则面临创新困境。不同企业间此种分化的根源何在？人的特质是决定组织行为产生的根本因素(Schineider，1995)，即组织由人组成，将组织看做一个有生命的机体，组织性格决定组织命运。研究发现组织性格对员工组织承诺(Wright & Goodsrein，2007)、员工间关系质量(Megleno，Ravlin & Adkins，1989)、组织声誉(Bridges，2000)等具有显著影响。作为组织性格一个维度，组织创新性格是组织发展与形成过程中逐步内化的一种有助组织创新与创造的性格特征，是促进组织创新绩效的关键因素之一。培养与塑造组织创新性格将是提升组织创新水平的重要途径。组织性格领域未来研究的重要方向之一就是探讨组织创新性格的形成机制(赵书松和谭蓓菁，2017)。

如何促进企业形成以创新为主要特征的组织性格呢？组织的创建者或高层领导对组织性格的形成具有关键作用(Newman，1953；Miller，1991；Schneider，1987)，是影响组织性格的重要前因变量(Moore，2015)。有研究认为，领导的一个重要职责就是促进员工创新行为的产生，并最终获得持续的组织竞争优势和组织成功(Shalley，Zhou & Oldham，2004；Zhang & Bartol，2010)。 始终强调探索、创新以及挑战性经营模式的领导行为会促使组织产生与开放性类型相一致的集体性格(Stewart，2003)，变革性领导与组织性格开放性以及责任性高度相关，而被动型领导则与集体性格责任性负相关(Hofmann & Jones，2005)。可见，积极的领导行为能够促进组织内个体、集体层面的积极性格。值得关注的是，在多数创新绩效、创新氛围的研究中，领导对于创新的重视常常被定义的较为发散与模糊，而领导者创新鼓励(leader encouragement of creativity)的提出恰好填补了空白。

所谓领导者创新鼓励是指领导者对员工创新与创造能力的支持性态度和行为，反映领导者对员工创造力及员工积极参与创新成果产出过程的重视程度，可以通过评价员工感知加以测量(Zhang & Kathryn，2010)。根据Paglis和Green(2002)的研究，领导者创新鼓励还包括制定变革和改进的策略来实现团队目标，激励并督促下属的创新目标承诺以及带领团队克服创新过程中遇到的障碍等积极的领导行为。综上可知，领导者创新鼓励的本质不仅在于领导者对于创新的重视程度，而且更在于领导者亲自参与创新过程的行为与表现。Mumford(2002)提出，在考察组织创新时，应当重视组织情景、组织成员与领导行为之间潜在的交互效应。作为组织的领头羊式人物，领导者创新鼓励行为的积极作用同时体现在个体和组织等多个层面。领导者创新鼓励将会如何影响组织创新性格呢？本文试图从个体和组织两个层次，个体激活、个体聚合和组织社会化三种机制探索领导者创新鼓励对组织创新性格的影响过程。

2.组织创新性格的概念

Bridges(2000)将区分个体性格的MBTI( myers-briggs type indicator)理论应用到组织层面，根据四个方面的评价提出了8种类型的组织性格(organization character)，并结合众多案例，提取了事实型(sensing)、直觉型(intuitive )两种组织创新倾向代表组织创新性格，前者最主要的特点是擅长收集大量数据、遵循惯例，进行渐进式改变；后者则强调目标与愿景，有前瞻性及通常进行激进式的变革。组织创新性格是以事实型或直觉型思维为核心成分，揭示了组织作为一个有机体在认知与行为模式上本质特征。换句话说，组织创新性格是个体通过组织社会化过程而形成的稳定的创新思维模式。富有创新性格的组织，其成员共享基于事实或直觉的思维模式。相比缺乏创新性格的组织，富有创新性格的组织表现得更具开放性、包容性和探索性。同时，组织创新性格是一个组织层次的概念，与群体及个体层次的创新性格既密切相连又有所不同。组织创新性格为组织内的不同群体或个体所共享，在具有创新性格的组织中，组织内社会化过程将激发那些进入组织的个体的创新性格(Wright，1968)。但是，并非所有组织都必然在整体上表现出一致性的创新特征。有些组织只有个别群体或个体具有基于事实或直觉的思维特征；当组织内的群体和个体更多具备创新思维时，组织作为一个整体更容易塑造出创新性格。Dubais(1944)指出群体性格既体现群体间个体的差异性，又体现群体内不同个体的相似性。

个体创新性格是组织创新性格形成的起点。尽管在概念上，组织创新性格与个体创新性格处于两个不同层面，但早期研究指出组织创新特质中大部分特性和富有创新的个人相似，例如，更具有创新性的大型公司组织，如同拥有高收入高社会地位的个人一样(Everett，2003)。个体创新是组织创新的源泉(Hirst，et al.，2009；孙悦，2010)。这类观点进一步证实，组织创新性格与个体创新性格之间存在着一系列共同的创新要素，正是这些共同创新要素聚合在组织层面使得组织整体表现出一种区别于其他组织的创新特征。值得注意的是，部分创新组织的特质则是个体不具备的，如组织结构特性中的体系开放性(指体系内成员和体系外成员接触互动的过程)和“形式化”(指组织对体系成员规范化及制约的程度)。组织创新性格的内在结构由两个部分构成：一部分是组织成员的个体创新人格；另一部分则是由成员个体创新人格聚合而成的组织结构性创新特征。由此我们认为，组织创新性格的形成往往需要经历两个阶段，即成员个体创新人格的激活和成员个体创新人格的结构化聚合，而组织创新文化的社会化作用则会强化这两个阶段。

任何个体的创新都不会独立于其所处的社会环境(Drazin，Kazanjian，1999)，如组织成员身处富于挑战且领导支持的工作环境当中，其创新能力将会获得最大程度的激发(Amabile，1988；Oldham & Cummings，1996)，而领导者创新鼓励在这一过程中发挥着关键作用。鼓励创新的领导者通常会委任员工创新目标，并鼓励其完成任务，增强员工探索新事物的动机。有研究证实，领导创新期望正向影响员工内部动机从而增加其创新行为(孙悦、张文勤和陈许亚，2012)。当个体得到创新指示和创新要求，置身于实际的创造性任务体系，他们更可能在工作中尝试新颖的方法与步骤(Shally，1991)。领导者通过不断地口头表扬与劝说，表明其对员工创新能力的信任、对员工创新行为的赞赏(Carmeli & Schaubroeck，2007)，有助于增强员工创新效能感。员工会根据任务在社会环境中搜集有用的信息来构建自我效能感(自我意识)，强化对自身能力的认知，从而建立或强化自信心(Ford，1996)。自信心是进行创新活动必不可少的重要人格特质，能够提供个体能动性和促进创新人格的不断发育。领导者一系列表彰支持员工参与创新的措施，更使其他处于相似地位的成员获得相似的间接经验，增强的创新意识。在创新过程中，领导可提供员工创新成功所缺乏的必要信息和资源，解除员工的后顾之忧，提升员工经验开放性特征。此外，在领导者鼓励创新的情境下，个体被持续鼓励追求解决问题的创新思维，其对创新过程中不可预知风险的容忍度会随之增加，这有助于提升员工在创新过程中所必需的耐挫性特质。综上推断，领导者创新鼓励激活个体创新性格。

3.领导者创新鼓励影响个体创新性格的激活机制

3.1 领导者创新鼓励激活个体创新性格

合理采集与处理样品。研究发现，食品中包含着多种微生物，且具有十分复杂的结构，增大了食品微生物检验的难度。针对这种情况，就需要严格依据实验室操作要求，科学采集与处理样品，促使食品微生物检验准确性得到保证。

3.2 领导者创新鼓励激活个体创新性格的边界条件

领导者创新鼓励激活个体创新性格并非一个自然而充分的过程，自我决定理论对于理解这一过程富有启发。根据自我决定理论，个体动机状态影响个体是否能将体验到的领导者创新鼓励行为内化为自身的性格成分。研究也证实，领导者创新期望是通过内部动机的中介作用促进员工创新的(孙悦、张文勤和陈许亚，2012)。创新本质上是个人兴趣驱动的探索性过程，此过程中的直觉型或事实型等创新性思维与个体对新奇事物的好奇与兴趣等内在动机密切相关。由此推断，内部动机越强的个体越容易形成创新性格。从逻辑上讲，创新的探索过程又是一件有趣的事情。在有趣的工作情景下，当外部环境能够满足人的自主需求、胜任需求和关系需求三个基本需求时，个体外部动机将会向内部动机转化(Deci & Ryan，1985；Ryan & Deci，2000)。一方面，如果企业制度设计能够促进员工在工作自主性、胜任能力和人际关系等方面的基本需要，那么员工工作的内部动机将会得以激活，员工工作过程中的创新性思维更加活跃，此时领导者创新鼓励对个体创新性格的激活作用更大。因此，能够满足员工自主、胜任和关系三种基本需要的企业，领导者创新鼓励对个体创新性格的影响更大。另一方面，领导者创新鼓励本身也有助于满足员工的三种基本需要，从而提升强化对个体创新性格的积极作用。领导者创新鼓励通过给予员工自主选择、发表看法以及对创新失败给予理解等行为让个体体验到充分的工作自主性；领导者通过激励并督促下属对创新目标的承诺以及参与创新过程等方式，强化个体创新效能感；领导者通过制定支持性的外部制度以及创造共同的组织价值观为个体提供归属感，个体关系需求满意度高时，通常会表现出较强的主动创新动机以及组织环境适应能力。这三种需求的满足能从内部驱动个体更长久地坚持某项创新活动，强化领导者创新鼓励对个体创新性格的塑造作用。

4.领导者创新鼓励影响组织创新性格的聚合机制

4.1 领导者创新鼓励推动个体创新性格的聚合

台湾应用型本科高校为经济建设和职场培养了大批优秀的高级人才，积累了丰富的应用型人才培养经验，对大陆地区以培养应用型本科人才为主的独立学院具有重要的启示。

4.2 个体创新性格聚合的边界条件

团队凝聚力的调节作用。在个体创新性格聚合成组织创新性格的过程中，团队凝聚力是重要的影响因素。团队凝聚力是指团队成员为共同追求组织目标与任务达成，而紧密结合在一起的动态过程(Carron，1982)。高凝聚力团队的典型表现在于成员的建设性互动、分担工作、参与群体决策、坦诚沟通、有共同目标等(Carless & De Paola，2000)。团队凝聚力蕴含人际吸引和团队精神，反映团队成员在认知和情感方面的涌现状态，即个体的认知、情感、行为通过个体的交互而放大，在更高层次上展现出集体共同现象(Kozlowski，2012)。因此，团队凝聚力越高，团队越容易作为整体对外界刺激产生共鸣。一方面，面对组织和领导的创新鼓励，在高凝聚力的团队中，成员越容易将注意力更多地聚焦于团队创新目标和创新要求，成员彼此之间围绕创新目标展现出更多的合作行为，分散在组织成员个体的创新思维和创新特质在这一群体性过程中得以不断整合与提升，形成组织共同的创新性格；另一方面，当团队中存在富有经验开放性和创新思维的个体时，团队凝聚力会使得个体的创新经验在团队合作过程中得以有效扩散，逐渐成为团队共同的创新倾向。反之，当团队凝聚力较低时，人际互动程度降低，不仅团队成员作为整体对领导者创新鼓励的共同反应较弱，而且组织成员间的异质性会加大，拥有高创新经验和倾向的个体得到的团队内部合作较少，组织创新性格的聚合进程会更漫长。

组织认同的调节作用。在个体创新性格到组织创新性格的聚合阶段，组织与个体之间以及个体之间在不断互动中共同演化，此时，成员对组织的认同感的高低制约着个体创新性格向组织创新性格的聚合过程。组织认同指个体是否认为自己是组织的一员，是否认同组织的使命、愿景、价值观和目标(Miller，2000)，个体对组织产生的归属感或共同感，当成员与组织强烈地联系在一起的时候，他们自身的命运就与组织的命运联系在一起了。组织认同强度高的个体在这一阶段容易形成区别于其他组织成员而拥有的共同身份认同(Ashforth & Mael，1989)例如阿里巴巴员工对“阿里人”的身份认同)，而组织认同感较低的个体则难以获得组织成员共同身份的认知。 Brewer(1979)提出组织认同能将自我概念提升到群体水平，并增强组织内员工间的人际互动。组织认同不仅积极影响员工的工作敬业度(简浩贤、徐云飞、曹曼和赵曙明，2017)，而且Dukerih等人(2002)的研究也表明，组织认同的强度会对组织内部合作产生显著影响。可见，组织认同程度高的个体，会更为积极地与已经具备创新性格的个体互动，通过共同的创新目标以及共同的创新经历塑造共同的创新思维倾向。此外，组织认同强度影响自我调整以适应组织要求的倾向，组织认同程度高的个体，更有可能通过调整自身思维以适应组织的创新要求。

Slaughter和Stanto等人(2005)通过大学招聘检验了组织性格吸引力的影响以及组织内同质化的互动模式。该研究证实领导者创新鼓对组织创新性格作用过程存在领导者-个体-组织的次序关系，组织创新性格不是一蹴而就的，是随着组织发展由成员个体创新性格逐渐沉淀聚合而成。这一过程是如何实现的呢？一方面，领导者创新鼓励激活个体创新性格并非组织创新性格形成的充分条件，只有当个体创新性思维在领导与组织成员之间、组织成员彼此之间、成员与组织之间充分社会互动基础上逐渐成为群体共性创新思维倾向时，领导者创新鼓励才真正激活了组织创新性格；另一方面，领导创新鼓励对不具备创新思维能力的个体产生净化淘汰作用。鼓励创新的领导自身可能具备创新人格特质，尤其在一些特定的行业中，创新、洞察力等似乎是组织领导者的天赋。根据Shineider(1995，1998)所提出的吸引-选择-减少过程理论(attraction-selection-attrition，ASA)，组织的创始人及高层领导会通过制定组织目标、运营风格等使组织性格形成最初的基调，从而会对与组织性格具有相似人格特质的求职者产生吸引力。求职者选择组织的同时，组织也会相应的选择其成为组织内部成员。鼓励创新的领导者会通过公司战略、营销宣传等方式使外界感知该组织的创新理念，而新进入组织的成员会因与组织特质相符合而很快适应，进而促进组织创新性格的聚合。在组织创立的早期，我们经常发现合伙人或者共同创建者在一些想法上的不同而产生冲突，这种冲突促使一些人离去，一些人留下，导致组织形成一个更加同质的性格、文化。

5.领导者创新鼓励影响组织创新性格的社会化机制

表姐早动了心，她在大队当老师年底也就几百斤粮食。3 0 0块钱得一个公家人不吃不喝一年攒。表姐心里已经计划好这笔钱的用途，先买两个小猪娃，再把厨屋搭起来。到了过年，猪一卖，家里就缓过劲了……

组织文化对组织行为产生直接作用的同时还塑造着同一组织内个体间的相似性，通过改变成员个体而间接影响组织(schneider，1987)。组织创新文化由鼓励创新的组织创始人或领导者缔造，组织成员会始终处于文化环境的包围之中，构成了任何个体都无法逃避的创新环境，个体对这种环境的适应逐渐影响其性格结构和思维方式，这一机制在社会学中被称为社会化(Socialization)。因此，处于同一创新文化之中的不同个体，受到这种相似环境因素的影响，在长期创新互动中遵守一些共同的文化价值观和潜在“惯性”，会形成彼此更为相似的心智结构和行为模式，在性格上表现出相似性特征。对于进入组织前不具备创新性格的成员而言，社会化过程可能在其价值观念中植入创新理念、在其思维方式中植入直觉性思维倾向。领导者创新鼓励通过组织创新文化影响组织创新性格的社会化机制本质上是组织文化对员工创新思维的内部整合过程，这一过程为员工提供了鼓励创新和冒险、容忍失败和错误的文化氛围。正如研究证实的，这种高聚合型组织文化对员工创新的促进作用最大(杨晶照、杨东涛和孙倩景，2012)。因此，领导者创新鼓励通过塑造组织创新文化，为组织创新性格的塑造提供了一条有效的社会化路径，无论是员工个体，还是员工群体，都将沿着这一路径形塑创新特质。

领导者价值观往往是影响组织文化的核心因素。创新鼓励的领导者不仅注重与个体微观心理层面上的创新互动，还会通过塑造精神层面(如价值系统、潜在假设)以及制度层面(如激励制度、容错制度)的组织创新文化为员工提供一种鼓励创新的文化氛围，引导员工敢于尝试甚至冒险来完成创新工作。高层领导支持和鼓励是创新性组织文化的重要特征(云鹏、彭剑锋和杨晨，2015)。Shalley和Gilson(2004)指出，如果组织价值观看重创新过程以及创新结果，那么员工会更加积极寻求和实践创新观念。在实际情景中，一些领导在重视创新的同时还通过亲自参与创新过程、制定创新目标及策略的(如APPLE公司，乔布斯)方式向员工传递组织重视创新的文化价值观，使员工在潜移默化中感知组织的创新文化观念。个体在感知组织意图后会与自身价值观比较，比较的结果会影响个体的行为和态度，那些与组织价值观匹配的员工会有更强烈的内部动机(Amabile，1996)。领导参与创新会促使员工对组织创新价值产生深刻的文化认同和内在化，那些与组织价值观契合的员工在组织中会感觉融洽，也会更坚持留在组织中。当组织形成一种重视主动创新的文化时，员工甘冒风险，能接受富有挑战性的任务，并发自内心地感到工作是一种享受(Jung，D.，2003)。

  

图1 领导者创新鼓励-组织创新性格的综合模型

在组织环境变得日益复杂及难以预测的情况下，组织开始更多依赖于内部主动创新的人。学术界长期以来基于个体观以及环境观的视角解释创新行为及创造性绩效的发生机制(Kirton，1984；Gryskiewicz & Hills，1992)，组织创新性格则为该领域的提供了新的思路，探讨个体以及组织的创新不仅仅是把行为主体“隔离”起来，而且应该充分考虑行为主体间的社会互动以及个体在组织环境中地嵌入情况。本文基于领导者创新鼓励对组织创新性格的微观心理作用机制的探讨，获得了一些管理启示。

6.研究启示与未来方向

6.1 研究启示

基于上述理论分析本文提出领导者创新鼓励影响组织创新性格的综合模型，如图1所示，影响过程分为领导者创新鼓励对个体创新性格的激活机制、个体创新性格到组织创新性格的聚合机制和领导者创新鼓励通过塑造组织创新文化影响组织创新性格的社会化机制。无论是领导者创新鼓励影响个体创新性格的激活阶段，还是个体创新性格向组织创性格的聚合结果，组织创新文化都发挥着重要促进作用。

首先，本文分析对于理解领导者创新鼓励影响组织创新性格的内在机理富有启发意义。研究结果表明，这一过程通过三种互动方式实现，分别是领导者与员工、组织环境与员工以及员工与员工之间的互动，随着时间的推移，互动过程受到个体微观心理因素以及团队层面因素的影响。领导者对组织创新性格的塑造发挥着重要影响作用，组织创新性格的前期激活离不开组织领导者对组织创新目标、战略的定位；组织创新性格的后期聚合离不开领导者对组织创新文化的培育。领导者鼓励创新是形塑组织创新性格的重要途径，组织仅仅通过招聘手段吸引创新人才来提升组织整体创新绩效是远远不够的。领导者创新鼓励所推动的组织创新性格，可以提升组织成员对创新的价值认同和参与程度，从而成为推动组织持续创新的关键力量。

在很多地区，公务员的管理相当“人性化”，生病时，可以拿全额工资，甚至可以常年受到照顾，充分体现以人为本管理理念，但也有人质疑，这是慷国家之慨，纳税人之慨。但在企业职工一旦生病，将面临被辞退的危险，2018年7月，华为一员工在岗时工资30000多元，查出癌症后工资立即降为1200元，公司表示并不违法，企业行为完全符合《劳动合同法》的规定。

其次，组织创新性格并非个体创新性格的简单累加，而是一种与组织架构紧密关联的结构性因素。领导者创新鼓励对组织创新性格的关键影响是构建一个利于成员创新的组织架构，包括岗位设计、制度设计、文化设计在内的组织架构性因素是组织创新性格的重要载体，当组织架构呈现出分权化和低正式化特征时，能更好地满足团队合作要求和员工基本心理需求，组织更容易塑造创新性格。换句话说，如果组织架构与组织创新需求相背离，那么即使领导者鼓励创新，组织也难以形成创新思维模式并持续创造出创新绩效。一个高度集权的组织结构会阻碍部门和专业协调与合作，阻碍个体的创新努力，即使高层管理者支持创新也无济于事(胡泓、顾琴轩和陈继祥，2012)。Damanpour(1991)早年研究也证实正式化是阻碍组织创新的。

6.2 未来研究方向

本文关于领导者创新鼓励对组织创新性格影响机制的分析属于理论探讨，其有效性尚有待检验。我们建议未来重点从以下三个方面展开：第一，根据本研究提出的理论框架，开展实证研究，检验文中理论有效性；第二，开展组织创新性的质性研究，在中国文化背景下更深入剖析组织创性格的内涵与结构，并在此基础上开发更具针对性的测量量表；第三，结合组织结构和战略性因素，更加全面考察领导者创新鼓励对组织创新性格影响的边界条件，为组织创新性格的培育提供更充分的理论指导。

(2)皮带运输系统。其中进煤皮带3条(高空皮带1部，斜巷大倾角皮带1部)，中煤皮带1部，矸石皮带2部，精煤皮带1部，共计7部皮带。精煤转载皮带由原煤场筛分3#皮带延伸共用。

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