引言

在社会转型背景下，组织想要在不断变化和不可预测的环境中获得竞争优势，传统的“领导者居于组织顶层决策”的领导方式显然难以适应外部环境的变化。[1]而领导者放下架子和权威，积极主动向他人学习的领导行为更有利于应对频繁和复杂的变化。[2,3]因此，学者呼吁领导者关注“自下而上”的领导行为，以更加开放和包容的态度看待自身缺点和不足，进而不断向员工学习。[2]谦卑型领导恰好是领导者承认自身不足，向下属谦虚学习的领导行为，能够满足员工对尊重和发展的需求。[4]已有研究表明，谦卑型领导能够增强员工心理安全感、[5,6]组织认同[7]和组织自尊，[8]会对其建言行为、[9,10]帮助行为[9]以及工作投入[4,8]产生积极效应。但是，谦卑型领导与员工绩效的关系尚不明确，为数不多的研究仅关注了谦卑型领导对员工任务绩效的影响，[6]而关于谦卑型领导与员工创新绩效关系的研究鲜有学者涉及。事实上，谦卑型领导通过向下属谦虚学习，降低下属不确定性，不仅能够提高下属工作投入水平，还能增强下属心理自由，激发其学习导向。[4] 因此，本研究在中国组织情境下，系统探讨谦卑型领导与员工绩效间的关系。

目前谦卑型领导影响机制的研究主要从社会认知理论、自我概念衍生理论、自我验证理论以及社会信息加工理论视角，分析谦卑型领导通过个体层面心理安全感、感知的组织自尊、关系亲近性以及团队层面的集体授权氛围对员工的态度和行为产生影响，[5,8,9,11]忽视了员工心理需求满足在其中的作用。自我决定理论认为，心理需求的满足作为个体成长和发展的“内在心理营养”，对于个体成长和绩效最大化具有关键作用，这种需求满足主要来源于个体所处的社会环境。[12]对于组织来说，领导被视为满足员工心理需求的核心因素，通过任务特征和工作设计对员工产生影响。[12]因此，根据自我决定理论，谦卑型领导可能通过满足员工心理需求进而提高员工绩效。同时，Oc等[13]建议注重谦卑型领导研究的情境化，而仅有的关于谦卑型领导情境机制的研究重点关注的是员工个体层面自我认知的影响，[8,9]较少从组织环境层面考虑领导行为发挥作用的情境因素。因此，结合Owens等[14]关于组织的等级化程度是影响谦卑型领导行为有效性的权变条件的观点，从组织情境方面提出了影响谦卑型领导行为与员工绩效关系的边界条件，即工作单位结构。工作单位结构是反映组织内部等级化程度的重要变量，决定了组织内部的交流模式，对于组织内部信息流动、合作、决策制定以及员工的创新行为具有重要影响。[15,16]因此，探索工作单位结构如何调节谦卑型领导行为与员工绩效的关系，不仅能够有效验证Owens等[14]的理论观点，还能进一步探析领导领域的关键问题，即“领导行为有效性的边界条件”。[17]

本研究的贡献在于：首先，本文基于自我决定理论从员工心理需求满足的角度研究谦卑型领导行为对员工绩效的影响机理，探究自主需求、能力需求和关系需求的多重中介效应，丰富和扩展了以往从社会认知理论、自我概念衍生理论、自我验证理论以及社会信息加工理论等视角的研究，[5,8,9,11]有利于更加系统地了解谦卑型领导的作用机制；其次，组织结构作为组织最为普遍的特征之一，[18]为领导作用的情境化研究提供了自然的选择。因此，研究论证了组织层面的工作单位结构对谦卑型领导作用机制的发挥具有调节作用，有利于深化谦卑型领导影响机制的情境化研究；再次，通过验证被调节的中介模型，深刻揭示了谦卑型领导发挥作用的路径机制以及该路径机制产生影响的边界条件，从理论层面丰富了谦卑型领导理论；最后，本研究根据He等[19]对员工绩效的界定，结合研究主题选取了员工创新绩效和任务绩效作为谦卑型领导的结果变量，打破了以往在探讨谦卑型领导作用时仅关注员工任务绩效的局限，有利于更为清晰地阐释谦卑型领导的效应。

一、理论基础与研究假设

1.谦卑型领导

谦卑型领导是Owens等[14]在归纳和分析前人关于领导谦卑性特征基础上提出的新的“自下而上”的领导理论，从行为视角对谦卑型领导进行定义，认为谦卑型领导是在社会交往中形成的领导风格，主要通过正确评价和看待自身不足、欣赏他人的优点和贡献以及向他人学习等三个行为维度来激发下属的工作积极性，维系领导与下属的关系。目前，谦卑型领导三维度模型已得到不同文化情境下学者的广泛认同。[11,13]三维度含义分别为：（1）正确看待和评价自身不足，指客观评价自己的优点和缺点，并通过自我揭露的方式坦诚自身缺点；（2）欣赏他人的优点和贡献，即在工作时赞赏员工的优点，明确员工所做的贡献，并通过公开表扬的方式让员工的优点在组织内部为人知晓；（3）向他人学习，指领导对员工的建议、反馈和想法持开放态度，并愿意向员工寻求帮助，“不耻下问”。

2.自我决定理论

自我决定理论建立在个体拥有的一种与生俱来的对成长渴望的假设基础上，该理论认为关系需求、自主需求和能力需求是构成个体发展的基本要素，且个体对于上述需求的满意度，而不是需求满足的强度决定了个体的态度和行为。[20]在组织中，当个体的三种基本心理需求都得到满足时，个体将会向更好的方向发展，并对工作满意度、组织承诺、认知灵活性以及工作绩效产生积极影响。[20,21]根据自我决定理论，三种心理需求分别为自主需求、能力需求和关系需求。其中自主需求是指个体在执行任务过程中渴望感受到内在“我”的存在以及体验到选择感和心理自由，强调个体的选择性，期望能够掌控自己的行为；能力需求表征了个体渴望在与环境的互动过程中表现出有效性，尤其强调对环境控制的倾向以及在富有挑战性的任务中扩展技能；关系需求则是从归属视角出发，描述了个体期望与他人联系的倾向，即渴望成为团队成员，关爱他人以及被他人关爱。[20,22]自我决定理论认为，当环境为个体提供自主性支持时，个体的三种基本需求更容易被满足，[20]并且领导在为下属提供自主性支持中扮演着重要角色。[23]近期已有学者从领导视角对员工心理需求进行研究，证实了真实型领导在满足员工基本心理需求中的积极作用。[24] 类似地，我们认为谦卑型领导能够满足员工基本心理需求。

表1呈现了各变量的均值、标准差、相关系数和Cronbach`s Alpha值。由于文章构建的理论模型包括35个测量题项，而有效问卷较少，因此结合Leroy等[24]的研究，采用打包策略将谦卑型领导、工作单位结构和创新绩效分别打包成3个题项。首先，对员工自评的五因子模型和主管评价的二因子模型进行验证性因子分析。结果显示（见表2），员工评价的五因子模型的拟合 度（χ2=121.461，df=80，p＜0.01；RMSEA=0.050；CFI=0.969；RMR=0.033）和主管评价的二因子模型的 拟 合 度（χ2=8.282，df=13，p＞0.05；RMSEA=0；CFI=1；RMR=0.016）较高，且所有测量题项的因子载荷系数都显著（p＜0.001）。其次，根据Padsakoff等[51]的建议，进一步对各构念的区分效度进行检验，结果如表2所示。员工评价的五因子模型和主管评价的二因子模型的χ2值显著优于备选模型，各拟合指标也优于备选模型。为此，本研究所有构念具有较好的区分效度。

3.谦卑型领导与员工心理需求

不同于组织心理学中将自主需求作为任务特征的界定，自我决定理论认为员工自主需求的满足主要来源于两个方面：任务完成过程中感受到的心理自由以及在听取他人或者主管提供的有意义的建议过程中感受到的自主满意度。[22]我们认为谦卑型领导对员工自主需求满足具有积极影响。具体而言：首先，谦卑型领导通过欣赏下属的优点和贡献、承担失败责任等方式鼓励下属自主探索完成工作的途径和方法，[14]为下属完成工作提供了一定的自主性。其次，Nielsen等[25]指出谦卑是魅力型领导作用有效发挥的重要因素。谦卑型领导重视员工的想法和观点，对信息持开放态度，[14]因此在创建组织愿景时会将员工的观点和想法与组织愿景相结合，[25]使组织愿景与员工的需求更为匹配。为此，员工完成工作任务时能够感知到更多的工作意义和较少的压迫感。再次，Ryan等[26]认为控制程度是影响员工自主性的重要因素。和交易型领导等密切监控员工行为、通过奖励和惩罚的方式鼓励员工工作的领导风格不同。[27]谦卑型领导重视员工的心理自由，减少员工的考核评估忧虑，[14]使员工在工作中能够“做自己”，增强员工工作的自主性。最后，谦卑型领导秉承“多听少说”的原则，重视在与员工互动过程中的双向反馈，[14]这不但使领导的建议更容易被员工所接受，还能够提高员工接受反馈过程中的满意度。为此，提出假设：

H1a：谦卑型领导行为对员工自主需求满足具有积极影响

H5b：能力需求满足对谦卑型领导与员工创新绩效的中介作用受到工作单位结构的调节：较于机械式结构，有机式结构中，上述中介作用更强

能力需求的满足对于员工自身发展具有积极效应。谦卑型领导对员工能力需求满足的影响表现在以下四个方面：其一是由于愿意向员工学习以及关注员工的优点和能力，谦卑型领导不仅为员工展示自我提供了机会，还能够将员工的优点和能力与相应的工作岗位匹配，为员工职业发展提供明确的路径，[14,28]为最大限度提高员工专业能力以及发挥员工才能提供机会和空间；其二是谦卑型领导使员工感知到更少的认知压力和情绪耗竭，[14]相对应地，员工拥有更多的心理资源、情绪资源和认知资源，这些资源对于员工能力的形成具有重要影响；[29]其三是通过将环境的不确定性和员工的犯错行为合法化和正常化，[14]谦卑型领导为员工自我发展提供有利的组织环境，鼓励员工不断进行试验和探索；其四是已有研究表明，谦卑型领导行为对于团队学习导向以及集体促进性定向具有积极效应，能够鼓励员工积极学习，不断促进自我发展。[4,30]因此，根据自我决定理论，员工拥有的展示和提升自我的机会以及组织层面鼓励员工不断探索和学习的支持性环境等都对员工能力需求的满足具有重要影响。[20]因此，提出假设：

H1b：谦卑型领导行为对员工能力需求满足具有积极影响

自我决定理论强调关系需求的满足主要来源于他人对员工想法、观点的赞赏以及员工与他人建立的亲密关系。[20,26]本研究认为，谦卑型领导对员工关系需求满足会产生积极影响：第一，谦卑型领导重视员工的优点和贡献，并通过在公开场合对员工的优点及贡献予以欣赏和表扬的方式，[4]使得员工感知到较高程度的尊重，进而提高员工对领导行为的认同感。[7]在此基础上，出于对自身优点和不足的清晰认识，领导会主动向下属寻求帮助和支持，从而在组织中形成双向沟通和反馈机制，[25]增强领导与员工的联系；第二，由于谦卑使得领导与下属的角色互换，从而领导与下属处于相对平等的地位，[14]能够一定程度上增强员工的互动公平感知。第三，谦卑型领导的关系导向特性能够提高领导与成员的交换关系质量，[6]从而对员工关系需求满足产生积极影响。此外，Chiu等[31]的实证研究表明，谦卑型领导在促进团队成员互动、鼓励团队成员相互支持方面具有积极作用。因此，提出假设：

H1c：谦卑型领导行为对员工关系需求满足具有积极影响

4.心理需求满足在谦卑型领导与员工绩效间的中介作用

Deci等[20]提出，当个体心理需求得到满足时，会形成更多的内在推动力，而这种内在动机会产生与工作相关的积极结果。已有研究指出，心理需求满足对员工的角色内绩效、组织公民行为、职业自我效能感以及生活和工作的满意度具有积极影响。[32,33]因此，我们认为能力需求满足会对员工的任务绩效产生积极影响。首先，当员工能力需求得到满足时，能够刺激员工付出更多与任务相关的努力，[34]而任务绩效很大程度上取决于员工拥有的与工作岗位相匹配的技能和能力以及员工主观的努力程度。[35]其次，当员工能力需求没有得到满足时，员工会倾向于寻找相应的替代行为，[20]这些行为会降低员工的角色内绩效。[33]最后，已有实证研究表明能力需求满足对于工作绩效具有积极效应。[36]因此，根据自我决定理论，当员工能力需求得到满足时，能够激发员工的内在动机，促进员工的绩效最大化。[23]

更进一步地，谦卑型领导能够提高下属的任务绩效，还源于领导不仅能够根据下属的优点安排适宜的工作岗位，还为下属工作提供指导和帮助。[4,14]此外，已有研究证实了谦卑型领导在提高员工工作绩效方面具有积极作用。[6]与此同时，自我决定理论的相关文献表明，满足员工基本心理需求的组织情境因素不仅能够直接对员工工作绩效产生影响，还能够通过满足员工心理需求产生间接效应。[36]综上，结合H1b提出假设：

黑电预计将是最快接入5G模块的家电产业之一，我们熟悉的电视机、智能音箱将是5G最好的受益者。电视行业是家庭中使用频率最高的家电产品之一，电视机拥有互联、互动、4K、8K、人工智能、智慧零售等诸多关键词，其中每一项都与网络通讯技术息息相关，尤其是4K、8K高分辨率方面，5G打通了速率的壁垒，将为未来视频制作、影视传媒方面带来前所未有的改变，电视机产业也将不再受限于高分辨率片源不足的窘境。而智能音箱则更是5G的宠儿，高效率的网络环境有助于人工智能功能方面的拓展，为消费者带来更好的体验感。

综上，本研究理论模型如图1所示。为进一步确定谦卑型领导行为与员工绩效的因果关系，提高理论模型对实践的解释力度，结合Chatman等[45]的建议综合使用不同的研究方法来提高实证研究的可信度。本文主要进行了两项研究：研究1采用能够提高内部效度的情景实验方法，对谦卑型领导与员工心理需求满足的因果关系以及工作单位结构的调节作用进行检验；研究2则通过提高外部效度的问卷调查方法收集数据，对整个理论模型进行检验。

工作单位结构。利用Aryee等[44]翻译的中文测量工具，包括7个配对题项。该构念采用机械式和有机式结构衡量，题项得分越高表示有机式机构越明显，反之则机械式结构越突出，示例条目如“我单位强调工作人员总要按照正式规定的程序办事，相对于我单位强调把事情办成，即使这意味着无视正规程序”（α=0.893）。

进一步分析可知，谦卑型领导对员工创新绩效具有积极影响。首先，谦卑型领导通过承认自身的不足以及谦虚学习等展示谦卑行为，有利于形成勇于认错、不断学习和发展的组织氛围；[4]其次，谦卑型领导鼓励员工建言，并将员工犯错行为正常化，[14]极大激发了员工进行主动创新的积极性，并减少员工创新的后顾之忧，为员工创新提供了环境支持；最后，谦卑型领导通过向下属谦虚学习的行为增进员工的互动公平感知，使得员工在工作中感知到更多的尊重和心理自由，这些心理资源有利于员工创新。[5]同时，Cho等[40]认为领导行为主要通过影响员工的内在心理状态对员工态度及行为产生间接影响。依此观点，Kovjanic等[32]基于自我决定理论构建了变革型领导、心理需求满足和工作满意度的理论框架，并实证检验了心理需求满足的中介效应。因此，结合H1提出假设：

H3：自主需求满足（a）、能力需求满足（b）和关系需求满足（c）在谦卑型领导行为与员工创新绩效间具有中介效应

5.工作单位结构的调节作用

由于心理需求满足在谦卑型领导行为与员工绩效间具有中介作用，进一步分析可知，工作单位结构对该中介作用也存在调节效应，即被调节的中介。具体来说，在有机式工作单位结构中，领导者拥有更多与员工深入沟通和交流的机会，这种领导与员工间的沟通和交流不但使得领导的谦卑行为更容易被员工发现，还有利于领导更准确地了解员工的优点和贡献，促使员工更易于接受领导对其优点和贡献的赞赏行为以及虚心向其请教的学习行为，从而满足员工基本心理需求，使得员工愿意为完成工作任务及不断创新完成工作的路径和方法而努力。同时，随着工作单位结构有机式程度增强，员工与领导间的沟通交流强度增大，员工能够在与领导的交流中强化其心理需求满足，并获得完成工作目标所需的知识资源和领导支持，这些资源对员工任务绩效以及创新绩效具有促进作用。为此，在该情况下，谦卑型领导通过心理需求满足影响员工绩效的可能性更高；反之，在机械式工作单位结构中，领导与员工主要通过组织正式的沟通渠道进行交流，谦卑型领导更多表现为态度严肃和对员工有限的了解，[14]导致领导的谦卑行为难以被员工识别和认同。为此，相较于有机式工作单位结构，在机械式工作单位结构中，员工受领导谦卑行为的影响有限，其心理需求满足的程度更低，谦卑型领导行为对员工绩效的影响较少通过心理需求满足来传递。因此，提出假设：

首先，工作单位结构能够调节谦卑型领导与员工自主需求满足的关系。具体来说：其一是谦卑型领导重视与员工进行沟通反馈，并为员工自下而上的沟通提供支持。[14]如果此类领导处在有机式结构中，领导能够采用更加灵活的沟通方式，从而可以提高员工与领导间双向互动反馈的数量和质量，并促使员工获得更多的源自领导的有意义的建议，增强员工自主需求满足程度；而在机械式结构中，领导将更多地依赖组织正式的沟通渠道，减少了员工与领导沟通的次数，降低了员工寻求有效反馈意见的质量，导致员工获得更少的、低质量的反馈信息，影响员工自主需求的满足。其二是谦卑型领导通过更少的干预，以及减少员工工作过程中的考核忧虑等措施满足员工的心理自由。[14]如果此类领导处于有机式结构中，可以从组织层面为谦卑型领导作用机制的发挥提供灵活、宽松的组织环境，并促使员工在工作中感受到更多的“自我”；而在机械式结构中，强调严格按照组织既有的规章制度和程序对员工进行控制和管理，[15]弱化了谦卑型领导在降低员工考核评估忧虑中的积极作用，致使员工在工作中感知到更多的被迫感。因此，提出假设：

在有些文本当中，一些内容如果按照现在的语言规则来说是不正确的，例如《秋夜》中的“在我的后园，可以看见墙外有两株树，一株是枣树，还有一株也是枣树”，如果这样的句子要是出现在我们学生的作文当中，肯定不会被认可，但是正是这个矛盾却要强调让读者去注意作者的特殊用意了。当然了文本当中的“错误”有语法方面的，也有用词方面的，更有标点的使用这些方面的，而要让学生抓住这些“错误”，就需要学生去认真研读文本内容，而在理解时，要充分考虑到作者当时的情境。

H4a：工作单位结构调节谦卑型领导行为与员工自主需求满足的关系：较于机械式结构，有机式结构中谦卑型领导行为对员工自主需求满足的积极影响更强

其次，本文认为工作单位结构在谦卑型领导与员工能力需求满足间发挥调节作用。第一，作为支配地位较弱的领导风格，谦卑型领导愿意与下属平等讨论，并接受下属的建议。[14]当此类领导处于有机式结构中时，领导拥有更多与员工交流的机会，不仅可以满足谦卑型领导的学习需求，还可以帮助员工及时解决工作中的疑难问题，促进员工成长；而在机械式结构中，由于组织正式的沟通程序和制度限制，领导不能和下属就某一问题展开充分的讨论，下属也缺少向领导学习请教的机会，不利于下属能力需求的满足。第二，工作单位结构影响组织情境强度，相对于有机式结构而言，机械式结构的情境强度更高。[42]当谦卑型领导处于有机式结构中时，低结构化以及宽松的任务控制机制（弱情境）不仅能够凸显领导的作用，还为员工发挥自身能力进而影响领导及组织环境提供条件，[15]有助于提高员工在与组织互动过程中的满意度和有效性；而在机械式结构中，高度形式化和严格的流程控制机制（强情境）明确规定了员工完成任务的时间、程序和方法，[15]限制了领导作用的发挥，降低了员工与组织互动的可能性，谦卑型领导对员工能力需求的积极效应也相应减弱。第三，Dragoni等[15]的实证研究表明，在有机式结构中，领导的自我发展、不断提升自我能力的学习目标导向对工作部门学习目标导向的影响更强。因此，提出假设：

㉖郑板桥:《板桥题画》，载黄宾虹、邓实编《中华美术丛书》(十六卷)，北京古籍出版社1998年版，第125页。

H4b：工作单位结构调节谦卑型领导行为与员工能力需求满足的关系：较于机械式结构，有机式结构中谦卑型领导行为对员工能力需求满足的积极影响更强

最后，工作单位结构在谦卑型领导与员工关系需求满足间具有调节作用。一方面，工作单位结构能够改变组织内部信息流的类型和强度，进而影响领导行为的效果。[15]如果谦卑型领导处于有机式结构中，灵活、宽松、开放的沟通环境为谦卑型领导与员工交流以及公开赞赏员工的优点和贡献提供了平台，[43]不仅有利于实现领导与员工面对面的互动交流，[42]还能使下属感知到领导的关怀，满足下属的关系需求；而在机械式结构中，谦卑型领导与员工的交流受组织正式沟通渠道的限制，减少了领导与员工深入交流的机会，使领导难以在有限的时间内对员工表示尊重和关怀，[14,28]影响员工关系需求的满足。另一方面，谦卑型领导为领导与员工平等沟通提供了条件。[14]当处于有机式结构中时，分散的控制机制和权力机制能够降低主管与下属间的权力不平衡，[14]为主管与下属的平等沟通提供有效的外在条件，进而促进谦卑型主管与下属积极关系的建立；而在机械式结构中，严格的控制机制和集中于高层级的决策机制拉大了领导与员工间的心理距离，加剧了主管与下属间的权力不平衡。[44]在此条件下，员工会将领导的谦卑行为视为表面谦卑，并产生不公平感知，导致谦卑型领导与员工关系需求的正相关关系削弱。此外，Ambrose等[42]的研究表明，相较于机械式结构，在有机式结构下，主管感知的互动公平有利于促进部门互动公平氛围的形成。因此，提出假设：

非计算机专业的学生学习Access数据库的主要目的是在本专业领域的应用，而传统考核中理论知识比重较大，显然这无法有效地评价学生们的学习效果，为了使评价结果更为科学、客观和全面，改革后的课程成绩主要有以下四个构成要素：

H4c：工作单位结构调节谦卑型领导行为与员工关系需求满足的关系：较于机械式结构，有机式结构中谦卑型领导行为对员工关系需求满足的积极影响更强

6.整合模型

自我决定理论认为，多种环境因素能够共同作用于个体基本心理需求，进而影响其态度和行为。[20]Lian等[41]基于上述理论观点证实，领导成员交换在辱虐管理与员工基本心理需求满足间存在调节作用。因此，我们认为谦卑型领导作用的发挥可能受到其他组织情境因素的影响。在组织中，工作单位结构是领导行为发挥作用的重要情境变量，包括机械式结构和有机式结构。[15]根据自我决定理论，我们将谦卑型领导视为满足员工心理需求的支持性环境，而工作单位结构则是影响谦卑型领导作用发挥的组织情境因素。

H5a：自主需求满足对谦卑型领导与员工创新绩效的中介作用受到工作单位结构的调节：较于机械式结构，有机式结构中，上述中介作用更强

党的力量来自组织，组织强则军队强。我们党之所以具有强大的战斗力，一是组织严密，二是纪律严明，三是信仰坚定。正是这3个因素，使中国共产党成为整个中华民族的形象代表、道德楷模、精神源泉和希望所在。在相当长的历史中，军队与党水乳交融，军队形象几乎成了党的形象的缩影。因此，锻造坚强有力的各级党组织，充分发挥各级党委的核心领导作用、支部的战斗堡垒作用、党员的模范标杆作用，是军队加强党的领导和党的建设、提高战斗力的基础工程，必须持续抓好。

H5c：关系需求满足对谦卑型领导与员工创新绩效的中介作用受到工作单位结构的调节：较于机械式结构，有机式结构中，上述中介作用更强

H5d：能力需求满足对谦卑型领导与员工任务绩效的中介作用受到工作单位结构的调节：较于机械式结构，有机式结构中，上述中介作用更强

  

图1 理论模型

H2：能力需求满足在谦卑型领导行为与员工任务绩效间具有中介效应

二、研究1：谦卑型领导与员工心理需求满足

1.被试对象和程序

研究选取西南地区某大学本科生144 名，其中男61 名，女83 名，年龄主要集中在25岁以下。以大学生为被试主要源于以下几个方面的原因：其一是以往有关领导风格的实验研究主要以大学生为对象，研究结果具有稳健性；[46]其二是大学生在校期间多参与社团活动以及社会实践活动，能够对不同的领导方式产生差异性的心理感知；其三是已有的关于谦卑型领导的实验研究也将大学生作为被试对象进行分析。[30]

首先设计2（领导风格：谦卑型领导vs.非谦卑型领导）×2（工作单位结构：有机式 vs.机械式）的组间实验，并通过完全随机的方式将被试分配到4个情景中；其次，在被试确定所属的实验情景后，实验员告知实验的注意事项，并强调整个实验的匿名性；再次，引导被试想象其是在某公司销售部门实习的大四学生“李明”，阅读有关销售部门工作单位结构以及领导与员工对话的情境材料，并完成有关领导行为、工作单位结构的操纵性检验题项；随后请被试完成有关员工心理需求满足以及相关的人口统计学特征题项；最后，对参与本次实验的被试给予相应的学分作为报酬，并致谢。

2.操纵和测量

谦卑型领导的操纵采用Owens等[30]提供的材料，通过对被试提供谦卑型领导与员工对话的情景来展示领导的谦卑行为，并使用Owens等[4]开发的谦卑型领导量表对其进行操纵性检验。同时，为保证该情景材料在中国情境下的有效性，邀请了西南地区某大专院校100名大学生进行了预测试，被试被随机分配到谦卑型领导组和非谦卑型领导组。结果表明，谦卑型领导组的被试（Mean=4.731）比非谦卑型领导组的被试（Mean=2.838）在谦卑型领导测量指标上具有更高的分数（t (65.921)=-9.941, p＜0.001），从而说明在中国情境下该情景材料能够有效地操纵谦卑型领导行为。正式实验中，谦卑型领导的α 值为0.938。

在信息时代快速发展的今天，大数据已经逐渐应用到各行各业。旅游行业运用大数据进行数据搜集和分析，能够有效地加强旅游行业的自身升级与转型，提供多样化的服务，有效地提高产品的经济效益，获取较大的市场份额。在旅游行业的发展过程中，也需要加强对数据的分析能力，通过结合大数据进行自身的整改，为提高游客的满意度为发展目标。

研究对象和内容。本文的研究对象是23家海南高星级酒店。受访者主要是负责酒店社交媒体营销的部门经理、总监或酒店总经理。访谈内容主要集中在7个方面：酒店使用社交媒体营销的目的；酒店常用的社交媒体营销平台；社交媒体营销所针对的目标市场；酒店对社交媒体营销效果的满意度；社交媒体营销对酒店经营的贡献；衡量社交媒体营销的效果；对使用社交媒体营销的建议。

工作单位结构的操纵主要基于Khandwalla [47]有关机械式和有机式工作单位结构特征的描述，编制机械式和有机式工作单位结构情景材料。其中，机械式工作单位结构强调对组织程序和规则的遵守，采取严格的管理手段对员工进行监控，领导与员工间主要限于为完成工作任务而开展的正式的纵向沟通；有机式结构强调根据外部环境的变化采取适当的管理策略，重视上下级双向沟通机制的形成，并减少对员工的干预和控制。在此基础上通过Aryee等[44]翻译的工作单位结构中文量表对其进行操纵性检验（α=0.872）。

心理需求满足的测量采用La Guardia等[48]的量表，测量员工的能力需求满足、关系需求满足和自主需求满足。每类需求满足各包括3个测量题项，其中能力需求满足的示例条目为“在工作中，我觉得自己能干、有效率”（α=0.766），关系需求满足的示例条目为“在工作中，我经常感受到上级和同事的关怀”（α=0.861），自主需求满足的示例条目为“我在工作中能够自由表达自己的观点和想法” （α=0.903）。

3.变量的操纵性检验

对谦卑型领导进行操纵性检验可知，谦卑型领导组被试（Mean=3.852，SD=0.581）和非谦卑型领导组被试（Mean=2.176，SD=0.663）对于谦卑型领导行为的感知存在显著差异（t（142）=-16.164，p＜0.001），说明实验对于谦卑型领导的操纵成功；在对工作单位结构操纵性检验中，有机式工作单位结构组被试（Mean=3.438，SD=0.573）和机械式工作单位结构组被试（Mean=2.453，SD=0.814）对于工作单位结构的感知存在显著差异（t（125.42）=-8.382，p＜0.001），表明实验对于工作单位结构的操纵成功。

4.实验结果

对被试进行2（领导风格：谦卑型领导vs.非谦卑型领导）×2（工作单位结构：有机式 vs.机械式）的被试间方差分析。结果显示，谦卑型领导行为对自主需求满足（F（1,140）=285.183，p＜0.001）、能力需求满足（F（1,140）=110.883，p＜0.001）和关系需求满足（F（1,140）= 91.745，p＜0.001）的主效应显著，即谦卑型领导行为对员工三类心理需求都具有积极效应，假设H1a、H1b和H1c得到验证；谦卑型领导行为与工作单位结构的交互对自主需求满足（F（1,140）=4.893，p＜0.05）、能力需求满足（F（1,140）=4.533，p＜0.05）和关系需求满足（F（1,140）=12.379，p＜0.01）都具有积极影响，假设H4a、H4b和H4c通过检验，调节作用示意图如图2所示。相较于机械式结构，有机式结构下，谦卑型领导行为对员工心理需求满足的积极作用更强。

今天，当我们在探讨高质量发展，推动供给侧结构性改革的大背景下，审视一下所谓的“表情包经济”，我们可以得到这样几点启示。

对谦卑型领导行为与工作单位结构的交互作用进行简单效应分析（见图3）。结果显示，在有机式工作单位结构中，谦卑型领导对员工自主需求满足的主效应显著（F（1,140）=184.539，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工自主需求（Mean=3.906，SE=0.103）高于非谦卑型领导组中员工的自主需求（Mean=1.853，SE=0.110）；在机械式工作单位结构中，谦卑型领导对员工自主需求满足的主效应显著（F（1,140）=106.446，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工自主需求（Mean=3.454，SE=0.107）高于非谦卑型领导组中员工的自主需求（Mean=1.876，SE=0.109）。同时，对于能力需求而言，在有机式工作单位结构中，谦卑型领导对员工能力需求满足的主效应显著（F（1,140）=81.070，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工能力需求（Mean=3.718，SE=0.106）高于非谦卑型领导组中员工的能力需求（Mean=2.324，SE=0.113）；在机械式工作单位结构中，谦卑型领导对员工能力需求的主效应显著（F（1,140）=34.883，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工能力需求（Mean=3.278，SE=0.110）高于非谦卑型领导组中员工的能力需求（Mean=2.352，SE=0.112）。此外，针对关系需求来说，在有机式工作单位结构中，谦卑型领导对员工关系需求满足的主效应显著（F（1,140）=86.773，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工关系需求（Mean=3.573，SE=0.107）高于非谦卑型领导组中员工的关系需求（Mean=2.108，SE=0.115）；在机械式工作单位结构中，谦卑型领导对员工关系需求满足的主效应显著（F（1,140）=18.150，p＜0.001），且谦卑型领导组中员工关系需求（Mean=2.611，SE=0.112）高于非谦卑型领导组中员工的关系需求（Mean=1.933，SE=0.113）。

  

图2a 谦卑型领导行为与工作单位结构的交互对自主需求满足的影响

  

图2b 谦卑型领导行为与工作单位结构的交互对能力需求满足的影响

  

图2c 谦卑型领导行为与工作单位结构的交互对关系需求满足的影响

  

图3a 工作单位结构下，不同的领导风格对员工自主需求满足的影响

  

图3b 工作单位结构下，不同的领导风格对员工能力需求满足的影响

  

图3c 工作单位结构下，不同的领导风格对员工关系需求满足的影响

研究1的结果支持了谦卑型领导能够满足员工心理需求的研究假设（H1），并证实了工作单位结构在谦卑型领导与员工心理需求满足间的调节效应（H4）。但是由于大学生样本限制了研究结论的外部效度，因此本文在研究2中将通过问卷调查对研究1的结论进行再检验，并对H2、H3和H5进行验证。

三、研究2：整个理论模型检验

1.研究对象

研究以西南地区组织员工为样本进行问卷调查，并在问卷的首页强调了此次调查的匿名性和学术性。本次调查主要通过电子邮件和纸质问卷两种方式进行。具体如下：首先，请求主管提供部门成员名单和Email，将附有编号的问卷发至选择电子邮件方式的组织员工的邮箱，并请员工将问卷返回至指定邮箱；同时，对于选择纸质问卷的组织，将信封和附有编号的问卷送至调研部门，由研究生负责员工问卷的发放和回收。其次，在收到问卷一周后，按照上述方式向主管发放问卷，请主管对员工绩效进行评价。调研中，在时间点1向员工发放问卷400份，回收有效问卷323份，有效问卷回收率为80.75%；一周后，再向323名有效问卷填答者的主管发放测量员工绩效的问卷，回收有效问卷206份，有效问卷回收率为63.7%。最终的有效问卷中，男性员工占比39.8%；员工年龄以中青年为主，其中25岁以下的占比13.6%，25-35岁占比50.0%，35-45岁占比28.2%，45岁以上的占比8.3%；员工学历方面，硕士及以上占比17%，本科占比38.8%，大专占比19.9%，高中及以下占比24.3%；员工工作年限方面，1年以下占比20.9%，1-5年占比47.1%，5-10年占比19.9%，10年以上占比12.1%；组织性质方面，政府及事业单位占比22.8%，国有企业占比17.5%，民营/私营企业占比40.8%，三资企业占比18.9%。

2.研究工具

在对文献进行梳理的基础上确定测量题项，并邀请两位企业管理专业硕士和一位博士对题项进行翻译和回译。问卷均使用5点量表，其中1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。

谦卑型领导。采用与研究1相同的测量工具，共9个条目，示例条目为“我部门的领导愿意向他人学习”（α=0.876）。

心理需求满足。采用与研究1相同的测量题项。同时，关系需求满足、自主需求满足和能力需求满足量表在研究中的α值分别为0.715、0.793和0.759。

这一觉好美，太阳升上电信大楼，夫妻俩才先后起床、洗漱，准备到小区外风味小吃店，买点干的、带点稀的，回家风雅温馨愉快地吃掉，然后去上班。就在这时，床头的小鸟叫了，赵仙童、砖子几乎同时扑向小鸟，逮住了手机，翻看信息，碧蓝的屏幕上跳动着洁白的文字：师姐可能提前进入更年期，典型的阴阳焦虑综合症，只是她的症状异于常人，近乎变态，牵连到你，殃及众人，令人实难理解你俩的行径。期望砖哥理智对待，帮师姐安全度过更年期。金枝友情提醒。

创新绩效。采用Scott等[49]编制的创新行为测量工具，共6个条目，示例条目为“整体而言，该员工是一个具有创新精神的人”（α=0.886）。

任务绩效。使用Farh等[50]针对中国人开发的量表测量员工的任务绩效，包括4个条目，示例条目为“工作中，该员工总是能高效率完成本职工作” （α=0.800）。

创新绩效是指员工为保持自身竞争优势，促进自我发展而产生的新颖的、与组织相关或对组织具有价值的思想、方法和程序。[37]工作场所中，创新绩效的实现需要经过员工的内在认同，[29,38]而自我决定理论的核心在于心理需求的满足能够使个体产生更多的内在驱动力，使得个体在内在动机驱动下完成相应的工作任务。[23]因此，研究认为心理需求满足对于员工创新绩效具有积极影响。其一是新思想、新方法的产生以一定的专业技能和知识为基础，[29]能力需求的满足为员工创新提供了必要的知识基础；同时，能力需求的满足能够增强员工不断提升和发展自我的信心，为员工创新提供必要的心理基础。其二是关系需求的满足不仅为员工之间相互学习、共享显性知识和隐性知识提供便利，有利于员工间新想法的交流和碰撞，还为员工新想法的实施提供必要的关系基础。其三是目前组织中员工倾向于将自主需求作为其主导需求，[39]当员工自主需求得到满足时，能够提高其内在动机，促使其在内在动机驱动下更加主动地进行创新。[37]

控制变量。本文借鉴了He等[19]的研究，控制了可能对员工绩效产生影响的变量，即性别、年龄、学历、工作年限和组织性质。其中，性别、组织性质为虚拟变量，其余为连续变量。

本来，欣欣和老亮的日子是很滋润的，虽然不是大富大贵，但也是衣食无忧。去年，公公去世，婆婆一个人生活，老亮不放心，加上他们也打算要孩子，就想着反正也要请月嫂带孩子的，不如让婆婆过来，一家人在一起，彼此成全。谁承想，婆婆的到来，一下子把他们的世界都颠覆了。

 

表1 描述性结果

  

变量 Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14性别 0.398 0.490 -年龄 2.310 0.808 -0.018 -教育程度 2.510 1.039 -0.021 0.291** -工作年限 2.233 0.918 0.085 0.447** -0.085 -政府/事业单位 0.230 0.421 -0.182** -0.009 0.054 -0.025 -国有企业 0.170 0.381 0.096 -0.114 0.018 -0.019 -0.250** -民营企业 0.410 0.493 0.112 0.072 -0.059 -0.017 -0.451** -0.382** -谦卑型领导 3.850 0.620 -0.021 -0.039 -0.023 -0.032 0.018 -0.028 0.092 0.876能力需求满足 3.690 0.726 0.005 0.096 0.062 0.037 -0.109 0.026 0.167* 0.310** 0.759关系需求满足 3.670 0.688 0.100 0.013 0.020 0.016 -0.033 0.196** 0.042 0.422** 0.307** 0.715自主需求满足 3.810 0.721 -0.007 0.104 -0.028 0.101 -0.007 0.014 0.054 0.252** 0.180** 0.187** 0.793任务绩效 3.940 0.704 0.181** 0.001 -0.056 0.028 -0.154* 0.164* 0.126 0.529** 0.363** 0.474** 0.267** 0.800创新绩效 3.370 0.870 0.036 0.010 -0.092 0.112 -0.059 0.126 0.094 0.294** 0.415** 0.332** 0.275** 0.196** 0.886工作单位结构 3.350 0.814 0.043 -0.094 0.023 -0.035 0.049 0.013 -0.095 -0.005 -0.062 0.104 0.057 -0.039 0.161* 0.893注：对角线为变量的Cronbach’s Alpha值；*p＜0.05，**p＜0.01

3.实证分析与结果

（1）变量区分效度检验

1.马克思主义指导思想是这一价值体系的灵魂。马克思主义是我们立党立国的根本指导思想，是中国特色社会主义的旗帜。马克思主义提供的科学世界观和方法论，就是中国共产党认识世界和改造世界的立场、观点和方法。正因为具备了这样的立场、观点和方法，中国共产党才能领导全中国人民团结一致，浴血奋斗，取得抗日战争和解放战争的胜利，建立了和平、民主、独立的中华人民共和国，并进而转入了伟大的社会主义革命和建设事业。可以说，这一价值体系是在马克思主义指导下，经过90年的探索和实践而形成的，是马克思主义中国化的具体体现。

（2）共同方法偏差检验

采用共同方法潜因子（CMV）分别在测量模型的基础上构建六因子模型和三因子模型，并将其与测量模型进行比较（见表2）。[51]结果表明，相较于测量模型，六因子模型的拟合度（Δχ2=19.140，Δdf=15，p＞0.05）和三因子模型的拟合度（Δχ2=2.269，Δdf=7，p＞0.05）没有显著变化。因此，本研究的测量模型不存在严重的共同方法偏差。

 

表2 测量模型检验

  

注：LH表示谦卑型领导，ANS表示自主需求满足，CNS表示能力需求满足，RNS表示关系需求满足，CB表示创新绩效，TP表示任务绩效，WUS表示工作单位结构，CMV表示共同方法因子； *p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001

 

模型 χ2df Δχ2Δdf AIC TLI CFI RMR RMSEA员工评价M0:测量模型（五因子模型） 121.461 80 - - 201.461 0.959 0.969 0.033 0.050 M1:四因子模型:LH+WUS 505.354 84 383.893*** 4 577.354 0.602 0.682 0.101 0.156 M2:三因子模型:LH+WUS+ANS 694.099 87 572.638*** 7 760.099 0.446 0.541 0.117 0.184 M3:二因子模型:LH+WUS+ANS+CNS822.700 89 701.239*** 9 884.700 0.346 0.445 0.128 0.201 M4:单因子模型: 892.853 90 771.392*** 10 952.853 0.292 0.393 0.132 0.209 M5:五因子模型+CMV 102.321 65 -19.140 15 212.321 0.954 0.972 0.031 0.053主管评价M0:测量模型（二因子模型） 8.282 13 - - 32.282 1.013 1 0.016 0.000 M1:单因子模型 343.510 14 335.228*** 1 371.510 0.177 0.451 0.196 0.339 M2:二因子模型+CMV 6.013 6 -2.269 7 50.013 1 1 0.011 0.003

（3）假设检验

根据柳士顺等[52]关于多重中介效应的研究，采用结构方程模型对中介效应进行验证，模型拟合指数满足要求（见表3）。但是在路径分析中，谦卑型领导对员工创新绩效的影响并不显著（β=-0.010，p＞0.05）。因此，在假设模型的基础上构建竞争模型1和竞争模型2，其中竞争模型1删除谦卑型领导到员工创新绩效的路径，竞争模型2同时删除谦卑型领导到员工创新绩效和任务绩效的路径。结果显示（见表3），竞争模型1和假设模型相比，拟合程度差异并不明显（Δχ2=0.004，Δdf=1，p＞0.05），且竞争模型1的拟合指数满足要求；竞争模型2和假设模型相比，模型差异显著（Δχ2=44.018，Δdf=2，p＜0.001），但竞争模型2的拟合指数变差。基于上述分析，文章接受更为简洁的模型，即竞争模型1。竞争模型1的路径系数见图4所示，由图4可知，谦卑型领导对自主需求满足（β=0.299，p＜0.001）、能力需求满足（β=0.406，p＜0.001）和关系需求满足（β=0.571，p＜0.001）都具有积极影响，假设H1a、H1b和H1c得到证实。

 

表3 假设模型与竞争模型的拟合指数

  

Model χ2 df Δdf IFI TLI CFI RMR RMSEA假设模型 226.586 143 - 0.952 0.942 0.951 0.049 0.053竞争模型1 226.590 144 1 0.953 0.943 0.952 0.049 0.053竞争模型2 270.604 145 2 0.928 0.913 0.927 0.075 0.065

  

图4 谦卑型领导影响员工绩效的路径分析

 

注：*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001

同时，结合James等[53]的中介效应检验程序，对心理需求满足与员工绩效的关系进行检验。结果表明，能力需求满足（β=0.401，p＜0.001）、自主需求满足（β=0.176，p＜0.05）以及关系需求满足（β=0.223，p＜0.01）对创新绩效具有积极效应，且能力需求满足对任务绩效也存在显著的积极影响（β=0.209，p＜0.05）。在此基础上，使用AMOS17.0对谦卑型领导行为与员工绩效的间接效应进行分析，结果显示谦卑型领导行为对创新绩效（β=0.343，p＜0.001）和任务绩效（β=0.085，p＜0.05）的间接效应显著。因此，员工心理需求满足（关系需求、能力需求和自主需求）在谦卑型领导与创新绩效间具有中介效应，能力需求满足在谦卑型领导与任务绩效间具有中介效应，假设H2和H3得到证实。

此外，为了提高中介效应的统计功效，我们进一步采用Preacher等[54]的中介效应程序对H2和H3进行检验（见表4）。间接效应作用路径95%的CI都不包括0，因此进一步验证了能力需求满足在谦卑型领导与任务绩效间存在中介效应；能力需求满足、关系需求满足和自主需求满足在谦卑型领导与创新绩效间存在中介效应，强化了假设H2和H3。

 

表4 中介效应的Bootstrap分析

  

注：LH表示谦卑型领导，ANS表示自主需求满足，CNS表示能力需求满足，RNS表示关系需求满足，CB表示创新绩效，TP表示任务绩效，WUS表示工作单位结构；*p＜0.05，**p＜0.01

 

路径 非标准化间接效应估计 标准误差95%的CI下限 上限LH---ANS---CB 0.059* 0.027 0.016 0.122 LH---CNS---CB 0.133** 0.043 0.063 0.244 LH---RNS---CB 0.101* 0.044 0.031 0.204 LH---CNS---TP 0.078* 0.037 0.018 0.169

 

表5 层次回归结果

  

注：表中列出的均为非标准化系数，括号内为标准误差；*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001

 

能力需求满足 自主需求满足 关系需求满足M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9控制变量性别 -0.043(0.105)-0.028(0.101)-0.030(0.099)-0.029(0.106)-0.026(0.103)-0.030(0.099)0.103(0.990)0.109(0.089)0.107(0.087)年龄 0.063(0.076)0.069(0.073)0.068(0.072)0.082(0.076)0.098(0.074)0.097(0.072)0.022(0.071)0.046(0.064)0.045(0.063)教育程度 0.037(0.053)0.040(0.050)0.045(0.050)-0.033(0.053)-0.034(0.051)-0.028(0.049)0.010(0.049)0.008(0.044)0.012(0.044)工作年限 0.016(0.064)0.018(0.061)0.013(0.060)0.049(0.064)0.050(0.062)0.043(0.060)0.010(0.060)0.011(0.054)0.007(0.053)政府/事业单位0.029 -0.025 -0.110 0.114 0.071 -0.058 0.269 0.200 0.124(0.157)(0.150)(0.151)(0.158)(0.154) (0.151) (0.147)(0.132)(0.133)国有企业 0.242 0.204 0.132 0.167 0.146 0.037 0.580***0.546***0.482**(0.168)(0.161) (0.161)(0.169)(0.164) (0.160) (0.157)(0.142)(0.141)民营/私营企业0.332 0.252 0.176 0.162 0.114 0.001 0.321* 0.242* 0.175(0.141)(0.136)(0.137)(0.142)(0.139) (0.136) (0.132)(0.120)(0.120)自变量谦卑型领导 0.353***(0.078)0.316***(0.078)0.292***(0.080)0.235**(0.078)0.463***(0.069)0.429***(0.069)调节变量工作单位结构-0.034(0.060)-0.054(0.059)0.068(0.061)0.037(0.059)0.098(0.053)0.080(0.052)交互项谦卑型领导×工作单位结构0.289**(0.107)0.436***(0.106)0.258**(0.094)R2 0.050 0.141 0.172 0.024 0.092 0.164 0.075 0.259 0.287 ΔR2 - 0.091 0.031 - 0.068 0.072 - 0.184 0.028 F 1.481 3.562***4.041***0.701 2.206* 3.822***2.299*7.626***7.847***

为验证H4，将能力需求满足、自主需求满足和关系需求满足作为因变量，然后将年龄、性别等控制变量纳入模型，分别得到M1、M4和M7；将谦卑型领导和工作单位结构引入回归模型，分别得到M2、M5和M8；最后将谦卑型领导与工作单位结构中心化，并构造谦卑型领导与工作单位结构的交互项，纳入回归模型，分别得到M3、M6和M9。从M3的结果可知（见表5），谦卑型领导与工作单位结构的交互项对能力需求满足具有显著正向影响（β=0.289，p＜0.01），假设H4b通过检验；从M6可知，谦卑型领导与工作单位结构的交互项对自主需求满足具有显著积极效应（β=0.436，p＜0.001），假设H4a得到证实；由M9可知，谦卑型领导与工作单位结构的交互项对关系需求满足具有积极影响（β=0.258，p＜0.01），假设 H4c得到验证。

如前所属，本次改造工程只有厂区西侧的细长地块和东侧厂前区少量预留用地可作为深度处理设施用地，综合比较，我们选择占地面积最小、工艺流程最简单、运行费用较低、运行管理简单的滤布滤池方案作为本工程过滤方案。

为深入分析谦卑型领导与工作单位结构的交互如何影响心理需求满足，本文采纳Aiken等[55]的建议，绘制调节作用分析图，结果见图5a-5c。由图5a可知，在有机式结构下，谦卑型领导有助于满足员工的自主需求（β=0.673，SE=0.249，p＜0.05）；在机械式结构下，谦卑型领导对员工自主需求的影响较小（β=0.189，SE=0.233，p＞0.05）。图5b显示，在有机式结构下，谦卑型领导能够显著预测员工的能力需求（β=0.623，SE=0.292，p＜0.05）；在机械式结构下，谦卑型领导与员工能力需求的关系较弱（β=0.258，SE=0.215，p＞0.05）。图5c表明，在有机式结构下，谦卑型领导对员工关系需求具有积极效应（β=0.842，SE=0.153，p＜0.001）；在机械式结构下，谦卑型领导与员工关系需求的关系较弱（β=0.319，SE=0.283，p＞0.05）。

“强根基”是该人才培养模式的必备要求，是学生出去后立足的根本，在拓宽学生基础之上的强根基才可以最大地发挥学生的专业优势和技术特点，建立在拓基础之上的强根基要求在具体的人才培养模式上要淡化专业，在强化根基的基础上加强运用，才可以更好地强根基。要想真正强根基，就需要摒弃传统的考核模式，采取灵活的考核方式。

  

图5a 工作单位结构在谦卑型领导行为与员工自主需求满足之间关系的调节作用

  

图5b 工作单位结构在谦卑型领导行为与员工能力需求满足之间关系的调节作用

  

图5c 工作单位结构在谦卑型领导行为与员工关系需求满足之间关系的调节作用

最后，结合Preacher等[56]提出的被调节的中介模型检验程序，使用Mplus6.0对H5进行检验。表6列出了机械式工作单位结构和有机式工作单位结构两组的间接效应及其显著性、两组的差异值以及95%水平下的CI。结果显示，谦卑型领导行为通过自主需求对员工创新绩效影响的间接效应在机械式结构下的效应值（Indirect Effect=-0.052，SE=0.049，p＞0.05）小于在有机式结构下的效应值（Indirect Effect = 0.165，SE= 0.068，p ＜ 0.05），两组效应值的差异也显著（Indirect Effect Difference=0.217，SE=0.106，p＜0.05），同时，两类工作单位结构的间接效应差异值在95%的CI不包含零，因此假设H5a通过检验。同理，假设H5b-H5d也得到验证。

 

表6 被调节的中介效应分析表

  

注：*p＜0.05，**p＜0.01

 

因变量 中介变量调节变量 间接效应SE95%的CI低高创新绩效 自主需求满足机械式结构 -0.052 0.049 -0.152 0.004有机式结构 0.165* 0.068 0.067 0.292两组差异 0.217* 0.106 0.080 0.418创新绩效 能力需求满足机械式结构 0.010 0.063 -0.099 0.112有机式结构 0.273** 0.088 0.150 0.441两组差异 0.263* 0.127 0.077 0.495创新绩效 关系需求满足机械式结构 0.038 0.048 -0.030 0.127有机式结构 0.215* 0.084 0.093 0.367两组差异 0.177 0.101 0.040 0.375机械式结构 0.005 0.032 -0.043 0.065有机式结构 0.130* 0.062 0.050 0.259两组差异 0.126 0.073 0.034 0.281任务绩效 能力需求满足

研究2不仅复制了研究1的研究结果，还证实了员工心理需求满足的中介效应（H2和H3）以及心理需求满足和工作单位结构在谦卑型领导与员工绩效间的被调节的中介效应（H5），进一步提高了本研究理论模型的解释力度。

四、研究结论与讨论

本文以自我决定理论为基础，系统考察谦卑型领导对员工任务绩效和创新绩效的影响机制。研究发现，谦卑型领导完全通过三种心理需求对员工创新绩效产生影响，而部分通过能力需求对员工任务绩效产生影响；工作单位结构不仅调节谦卑型领导行为与三种心理需求间的关系，还调节了谦卑型领导行为对员工绩效之间关系的中介作用。

1.理论意义

首先，从满足员工“内在心理营养”视角对谦卑型领导的效应进行了拓展。中国组织情境中，谦卑型领导如何影响人力资源的本体——员工？以往研究探讨了谦卑型领导的效应，[5,8,9,11]然而并未检验更为一般的，对于个体心理成长、最优作用发挥以及主观幸福感具有关键作用的“内在心理营养”的影响。[22]根据自我决定理论，这种“内在心理营养”主要体现在谦卑型领导对员工心理需求满足的深刻影响。此外，Owens等[14]认为领导谦卑就是要对员工的需求持开放态度，尽量了解员工需求，采取相应措施满足其需求，并将谦卑型领导的效应总结为持续的变化、下属追随、心理自由和组织的可流动性。本研究就是从满足“内在心理营养”、为员工提供心理自由的角度分析谦卑型领导行为与员工心理需求满足的关系，为解释谦卑型领导行为的效应提供了新的理论视角。

其次，研究积极回应Owens等[4]以及Oc等[13]关于扩大谦卑型领导结果变量的研究，验证谦卑型领导构念在中国文化情境下适应性的号召，从员工心理需求视角分析了谦卑型领导行为对员工创新绩效和任务绩效的影响，证实了Kovjanic等[32]提出的不同心理需求满足会产生相异结果的理论观点。具体而言，研究证实了谦卑型领导完全通过能力需求、关系需求和自主需求的多重中介路径对员工创新绩效产生影响。这一结论从内在激励员工的视角，研究了员工创新绩效的前因，即谦卑型领导行为，并寻找打开创新绩效 “黑箱”的钥匙，即员工心理需求满足，扩展了以往关于真实型领导[57]、德行领导[58]等领导行为对员工创新绩效影响的研究，丰富了员工创新绩效前因变量的研究成果。同时，谦卑型领导部分通过能力需求影响员工任务绩效。这与已有研究结论类似，如Greguras等[36]认为，个体和组织的匹配通过满足员工能力需求影响其工作绩效。因为个体和组织匹配的核心在于组织价值系统能够满足个体不同的需求，而领导行为对于塑造组织价值系统具有重要作用。

最后，工作单位结构提供了谦卑型领导作用发挥的组织情境，部分佐证了等级化程度是谦卑型领导行为作用发挥边界条件的理论观点。[14]换言之，有机式结构中，组织宽松的控制机制、多样化的沟通渠道以及鼓励员工参与决策的工作氛围能够为谦卑型领导作用的发挥创造有利情境，不仅有助于领导观察到员工更多的优点和才能，为员工自主探索创造更加有利的组织环境，也为员工自我能力的发展提供典型示范，强化了员工与同事、领导的关系，有利于满足员工心理需求。另一方面，机械式结构中，严格的控制机制、集中的决策权以及正式的沟通渠道不但降低了谦卑型领导行为的有效性，还使得下属感知到更多的压抑和控制，影响其心理需求的满足。更为重要的是，研究基于被调节的中介模型剖析了谦卑型领导与任务绩效和创新绩效间的作用机制，与以往单纯研究中介效应或调节效应的方法相比，能够更为系统全面地分析心理需求满足和工作单位结构的综合作用过程。

2.实践启示

（1）重视员工的价值需求在实现领导行为有效性中的重要作用，不仅需要满足员工基本的物质方面的需求，还需要关注员工基本心理需求，实现内在激励。根据谦卑型领导理论，承认自身不足、鼓励双向平等互动以及愿意向员工谦虚学习的领导品质，在一定程度上改变了以往研究中强调“领导者中心”的理念，使得员工更容易与领导者接近，促进员工心理需求满足。因此，组织应当重新评估人力资源管理举措，从组织制度和领导者行为层面满足员工的基本心理需求。（2）关注不同的需求满足与相应结果变量的关系。当不能同时满足关系需求、能力需求和自主需求时，领导必须在三类需求中排出优先顺序，重点考虑对相应结果影响最大的需求。[59]根据本文研究结果，当组织关注员工任务绩效时，建议优先满足员工的能力需求，而在组织鼓励员工创新时，关系需求、能力需求和自主需求缺一不可。（3）构建有机式工作单位结构，充分发挥谦卑型领导的作用。有机式结构中，谦卑型领导行为能够更好地满足员工的心理需求。为此，建议管理者在实践中通过减少纵向层次，畅通领导与员工的非正式交流渠道以及采纳更为宽松灵活的过程控制机制等措施构建有机式结构。

3.研究不足与展望

研究存在如下局限，有待进一步分析：首先，研究一方面借鉴Owens等[30]的实验材料，通过实验法（研究1）证实了谦卑型领导与员工心理需求满足间的因果关系以及工作单位结构的调节作用；另一方面在采用主管与员工匹配的数据收集方法的基础上通过验证性因子分析和共同方法潜因子证实了问卷调查（研究2）中的共同方法偏差处于可控范围内，并进一步支持了研究1的结果。但是在问卷调查中由于主客观条件限制，员工与主管填写问卷的时间差为7天。为此，未来研究可以采用长时数据的方式进一步验证结论。同时，本研究积极响应Oc等[13]的号召，以中国样本为例探究谦卑型领导在中国情境下的适应性和有效性，并得出了有益的结论和启示。未来研究可以考虑在中西方组织情境下收集样本，进行对比分析。其次，文章以自我决定理论为基础构建理论框架，证实了谦卑型领导行为的效应，但是没有考虑自我验证以及社会认知等相关理论的作用，导致研究结论的有效性受到影响。未来可以借鉴Lian等[41]的研究，控制相关理论的影响，进一步确定自我决定理论在谦卑型领导行为作用机制中的解释力度。最后，本研究重点关注谦卑型领导的作用并分析了其作用机制。但通过文献梳理发现，谦卑型领导具有防止其他领导行为极端化的作用。因此，未来研究可以借鉴Owens等[60]的研究思路，综合考虑谦卑型领导与“自下而上”的领导风格、公仆型领导与“自上而下”的领导风格及变革型领导的交互作用。此外，研究构建的理论框架主要关注了谦卑型领导的效应，没有控制德行领导、真实型领导等相近领导方式的作用。未来研究可以将相近领导风格作为控制变量，深入分析谦卑型领导在员工心理需求满足以及员工绩效方面的作用强度。

参考文献

[1] Senge, P. M.. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. London: Random House, 1990

[2] Weick, K. E.. Leadership as the Legitimation of Doubt. Bennis,W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G.. (Eds.). The Future of Leadership: Today`s Top Leadership Thinkers Speak to Tomorrow`s Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, 2001: 91-102.

[3] Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J., Senge, P. M.. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review,2007, 85(2): 92-100.

[4] Owens, B. ., Johnson, M. D., Mitchell, T. R.. Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership. Organization Science, 2013, 24(5): 1517-1538.

[5] 罗瑾琏, 花常花, 钟竞. 谦卑型领导对知识员工创造力的影响及作用机制研究:一个被中介的调节模型——基于社会认知的视角. 研究与发展管理, 2016, 28(4): 106-116.

[6] 罗瑾琏, 花常花, 钟竞.谦卑型领导对员工工作绩效和工作满意度的影响研究. 软科学, 2015, (10): 78-82.

[7] 曲庆, 何志婵, 梅哲群. 谦卑领导行为对领导有效性和员工组织认同影响的实证研究. 中国软科学, 2013, (7): 101-109.

[8] 唐汉瑛, 龙立荣, 周如意. 谦卑领导行为与下属工作投入:有中介的调节模型. 管理科学, 2015, 28(3): 77-89.

[9] 毛江华, 廖建桥, 韩翼, 刘文兴. 谦逊领导的影响机制和效应:一个人际关系视角.心理学报, 2017, 49(9): 1219-1233.

[11] Ou, A. Y., Tsui, A. S., Kinicki, A. J., Waldman, D. A., Xiao, Z. X.,Song, L. J.. Humble Chief Executive Officers` Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers` Responses. Administrative Science Quarterly, 2014, 59(1): 34-72.

[12] Deci, E. L., Connell, J. P., Ryan, R. M.. Self-determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology, 1989, 74(4):580-590.

[13] Oc, B., Bashshur, M. R., Daniels, M. A., Greguras, G. J., Diefendorff, J. M.. Leader Humility in Singapore. Leadership Quarterly, 2015, 26(1): 68-80.

[14] Owens, B. P., David, R. Hekman.. Modeling How to Grow: An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Outcomes,and Contingencies. Academy of Management Journal, 2012,55(4): 787-818.

[15] Dragoni, L., Kuenzi, M.. Better Understanding Work Unit Goal Orientation: Its Emergence and Impact under Different Types of Work Unit Structure. Journal of Applied Psychology, 2012,97(5): 1032-1048.

[16] 杨付, 张丽华. 团队成员认知风格对创新行为的影响:团队心理安全感和工作单位结构的调节作用. 南开管理评论, 2012,15(5): 13-25.

[17] Knippenberg, D. V.. Leadership and Fairness: The State of the Art. European Journal of Work & Organizational Psychology,2007, 16(2): 113-140.

[18] Johns, G.. The Essential Impact of Context on Organizational Behavior. Academy of Management Review, 2006, 31(2): 386-408.

[19] He, W., Fehr, R., Yam, K. C., Long, L., Hao, P.. Interactional Justice, Leader-Member Exchange, and Employee Performance:Examining the Moderating Role of Justice Differentiation. Journal of Organizational Behavior, 2017, 38(4): 537-557.

[20] Deci, E. L., Ryan, R. M.. The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior.Psychological Inquiry, 2000, 11(4): 227-268.

[21] Gagné, M., Deci, E. L.. Self-determination Theory and Work Motivation. Journal of Organizational Behavior, 2005, 26(4):331-362.

[22] Broeck, A. V. D., Vansteenkiste, M., Witte, H. D., Soenens, B.,Lens, W.. Capturing Autonomy, Competence, and Relatedness at Work: Construction and Initial Validation of the Work-related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, 83(4): 1-22.

[23] Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J.,Kornazheva, B. P.. Need Satisfaction, Motivation, and Well-being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-cultural Study of Self-determination. Personality &Social Psychology Bulletin, 2001, 27(8): 930-942.

[24] Leroy, H., Anseel, F., Gardner, W. L., Sels, L.. Authentic Leadership, Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-level Study. Journal of Management,2015, 41(6): 1677-1697.

[25] Nielsen, R., Marrone, J. A., Slay, H. S.. A New Look at Humility: Exploring the Humility Concept and Its Role in Socialized Charismatic Leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010, 17(1): 33-43.

[26] Ryan, R. M., Deci, E. L.. Self-determination Theory and the Role of Basic Psychological Needs in Personality and the Organization of Behavior. In John, O. P., Robbins, R. W., Pervin, L. A..(Eds.), Handbook of Personality: Theory and Research (654-678).New York: Guilford Press, 2008.

[27] Bass, B. M.. Leadership and Performance beyond Expectations.New York: Free Press, 1985.

[28] 冯镜铭, 刘善仕, 吴坤津,王红椿. 谦卑型领导研究探析. 外国经济与管理, 2014, 36(3): 38-48.

[29] Amabile, T. M.. Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, 1997, 40(1): 39-58.

[30] Owens, B. P., Hekman, D. R.. How Does Leader Humility Inf l uence Team Performance? Exploring the Mechanisms of Contagion and Collective Promotion Focus. Academy of Management Journal, 2016, 59(3): 1088-1111.

[31] Chiu, C. C., Owens, B. P., Tesluk, P. E.. Initiating and Utilizing Shared Leadership in Teams: The Role of Leader Humility,Team Proactive Personality, and Team Performance Capability.Journal of Applied Psychology, 2016, 101(12): 1705-1720.

[32] Kovjanic, S., Schuh, S. C., Jonas, K., Quaquebeke, N. V., Dick, R.V.. How Do Transformational Leaders Foster Positive Employee Outcomes? A Self-determination-based Analysis of Employees’Needs As Mediating Links. Journal of Organizational Behavior,2012, 33(8): 1031-1052.

[33] Greguras, G. J., Diefendorff, J. M.. Why Does Proactive Personality Predict Employee Life Satisfaction and Work Behaviors?A Field Investigation of the Mediating Role of the Self-concordance Model. Personnel Psychology, 2010, 63(3): 539-560

[34] 韩翼, 廖建桥, 龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究.管理科学学报, 2007,10(5): 62-77.

[35] Bartram, D.. The Great Eight Competencies: A Criterion-centric Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 2005,90(6): 1185-203.

[36] Greguras, G. J., Diefendorff, J. M.. Different Fits Satisfy Different Needs: Linking Person-Environment Fit to Employee Commitment and Performance Using Self-determination Theory.Journal of Applied Psychology, 2009, 94(2): 465-477.

[37] Oldham, G.. R., Cummings, A.. Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work. Academy of Management Journal, 1996, 39(3): 607-634.

[38] Chen, T., Li, F., Leung, K.. When Does Supervisor Support Encourage Innovative Behavior? Opposite Moderating Effects of General Self-eff i cacy and Internal Locus of Control. Personnel Psychology, 2016, 163(1): 123-158.

[39] 张旭, 樊耘, 黄敏萍, 颜静. 基于自我决定理论的组织承诺形成机制模型构建:以自主需求成为主导需求为背景. 南开管理评论, 2013, 16(6): 59-69.

[40] Cho, J., Dansereau, F.. Are Transformational Leaders Fair? A Multi-level Study of Transformational Leadership, Justice Perceptions, and Organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly, 2010, 21(3): 409-421.

[41] Lian, H., Ferris, D. L., Brown, D. J.. Does Taking the Good with the Bad Make Things Worse? How Abusive Supervision and Leader–Member Exchange Interact to Impact Need Satisfaction and Organizational Deviance. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 2012, 117(1): 41-52.

[42] Ambrose, M. L., Schminke, M., Mayer, D. M.. Trickle-down Effects of Supervisor Perceptions of Interactional Justice: A Moderated Mediation Approach. Journal of Applied Psychology,2013, 98(4): 678-89.

[43] Courtright, J. A., Rogers, L. E.. Interaction Patterns in Organic and Mechanistic Systems. Academy of Management Journal,1989, 32(4): 773-802.

[44] Aryee, S., Sun, L. Y., Chen, Z. X. G., Debrah, Y. A.. Abusive Supervision and Contextual Performance: The Mediating Role of Emotional Exhaustion and the Moderating Role of Work Unit Structure. Management and Organization Review, 2008, 4(3):393-411.

[45] Chatman, J. A., Flynn, F. J.. Full-cycle Micro-organizational Behavior Research. Organization Science, 2005, 16(4): 434-447.

[46] Greenbaum, R. L., Hill, A., Mawritz, M. B., Quade, M. J.. Employee Machiavellianism to Unethical Behavior: The Role of Abusive Supervision as a Trait Activator. Journal of Management, 2017, 43(2): 585-609.

[47] Khandwalla, P. N.. The Design of Organizations. Harcourt Brace Jovanovich, 1977.

[48] La Guardia, J. G., Ryan, R. M., Couchman, C. E., Deci, E. L..Within-person Variation in Security of Attachment: A Self-determination Theory Perspective on Attachment, Need Fulfillment, and Well-being. Journal of Personality & Social Psychology, 2000, 79(3): 367-384.

[49] Scott, S. G., Bruce, R. A.. Determinants of Innovative Behavior:A Path Model of Individual Innovation. Academy of Management Journal, 1994, 37(3): 580-607.

[50] Farh, J. L., Cheng, B. S.. Modesty Bias in Self-rating in Taiwan:Impact of Item Wording, Modesty Value, and Self-esteem. Chinese Journal of Psychology, 1997, 39(2): 103-118.

[51] Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Lee, J. Y., Podsakoff, N. P..Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies. Journal of Applied Psychology, 2003, 88(5): 879-903.

[52] 柳士顺, 凌文辁. 多重中介模型及其应用. 心理科学, 2009, (2):433-435.

[53] James, L. R., Mulaik, S. A., Brett, J. M.. A Tale of Two Methods.Organizational Research Methods, 2006(9): 233-244.

[54] Preacher, K. J., Hayes, A. F.. Asymptotic and Resampling Strategies for Assessing and Comparing Indirect Effects in Multiple Mediator Model. Behavior Research Methods, 2008, 40(3): 879-891.

[55] Aiken, L. S., West, S. G.. Multiple Regression Testing and Interpreting Interactions. Newbury Park.CA: Sage, 1991.

[56] Preacher, K. J., Rucker, D. D., Hayes, A. F.. Addressing Moderated Mediation Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions.Multivariate Behavioral Research, 2007, 42(1): 185-227.

[57] 韩翼, 杨百寅. 真实型领导、心理资本与员工创新行为:领导成员交换的调节作用. 管理世界, 2011, (12): 78-86.

[58] 李珲, 丁刚, 李新建. 基于家长式领导三元理论的领导方式对员工创新行为的影响. 管理学报, 2014, 11(7): 1005-1013.

[59] Sheldon, K. M., Filak, V.. Manipulating Autonomy, Competence,and Relatedness Support in a Game-learning Context: New Evidence that All Three Needs Matter. British Journal of Social Psychology, 2008, 47(2): 267-283.

[60] Owens, B. P., Walker, A. S., Waldman, D. A.. Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility. Journal of Applied Psychology, 2015, 100(4): 1203-1213.