0 引言

建设项目开发总成本，包括土地成本、房地产开发成本、房地产开发费用和税金等项目。这里的房地产开发成本指的是项目前期的设计勘察费用、建筑安装工程费用、基础设施费用、公共配套费用等。房地产开发费用则指销售费用、管理费用、财务费用等。房地产开发成本管控是房地产开发公司的一项重要任务。以案例来探究当今房地产企业成本管控的模式。

（1）合并前做好充分的准备工作。对合并的风险充分认识，谨慎选择合并对象，确定发展战略和经营理念，把合并后审计质量问题作为重心，对合并后要达到的效果进行预期。

1 某公司情况简介

某集团，为在港注册和运营并上市的世界500强企业，迄今有70多年历史。某集团旗下拥有地产业务分支，且已在全国53个城市有分公司，其中H公司为其某四线城市中的一家分公司。

2 某公司成本管控模式简介

2.1 某公司部门划分及成本职责划分

某公司相关职能部门有人事管理部、设计管理部、工程管理部、合约管理部、项目发展部、商业地产管理部、营销部、财务部等各部门。在各部门中，其中设计部负责产品定位、制定设计任务书、设计成本的控制、设计产品的优化；合约管理部负责目标成本测算及分摊、动态成本的跟踪控制管理、拟定资金计划及管理、组织工程招标、设备采购等；工程管理部进行现场进度、质量控制，管控施工方案、变更、签证；营销部成本方面主要管控营销费用，包括广告费、样板房装修等；财务部进行财务方面管控，把握总体资金[1]。

2.2 成本科目体系

公司有一套相对完善的成本科目体系作为成本分类的统一口径，是成本管理的基础和纲领性文件。以建安成本为重点，一级科目有土地成本、房地产开发成本、开发费用、税金四个科目。各一级科目下又设有各项二级科目，如以房地产开发成本为例，其二级科目有前期及后期费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费、增值服务等各二级科目。二级科目下又设三级科目，以此类推，科目的设置共有五级。与成本科目相适应地，设定了成本的核算对象、成本归集原则、成本分摊原则等，以核算、归集和分摊各项成本费用。

2.3 限额设计指标管理

分别编制了住宅和商业的限额设计指标体系，其中以住宅限额设计为例，涉及的指标有关标准层、公共地下室、独立地下室相关的层高、、钢筋含量、混凝土含量及窗地比、墙地比、地下车位平均面积等9个指标[2]。

项目采购时必需编制项目合约规划、采购分判方案及项目总体采购计划，并审批通过。由合约规划实现成本科目与合约分判间的转化。编制年度、月度采购计划及单项采购工作计划。按计划进行项目招标开展资格审查、编写招标文件、组织现场踏勘、答疑会、回标、商务标分析评定、定标等一系列招标事宜。招标实行限额招标，合同额必须在目标成本控制之内，如超出则应引起重视并找出原因和解决方案。

2.4 目标成本管理

通过限额设计对标后的设计成果，依据成本科目划分、成本的归集分摊原则、目标成本模版、工程项目生产标准、设计图纸、市场价格信息、以往类拟项目成本数据等进行编制目标成本并审核备案。目标成本审批通过，则确定了成本管理人员的责任成本，目标成本原则上不能突破。

2.5 采购及合约管理

在设计阶段进行对标管理。上市公司对设计有限额管理，在设计阶段合约部要配合设计部进行图纸限额设计核算，如地下室高度、平均车位面积、墙地比、窗地比、钢筋含量、混凝土含量等各类重要经济技术指标核算，并将这些指标与上市公司制定的限额设计指标对比，分析是否超出设计限额值及超出原因，确定是否改进设计或维持设计。

2.6 动态成本管理

（4）各项成本管理工作都有成文的公司规定和章程。对成本管控的每个环节及日常工作等都有相应的相对完善的工作指引和模板，使得所有工作都有章可循。

变更管理分为工程变更管理和设计变更管理两类。工程变更指不涉及工程图纸变化，仅对施工现场或工期等产生变更的行为。这类变更一般由项目管理部工程技术人员发起，经合约部门估算变更价款，由公司相关部门论证，领导审核审批通过后由工程部发布变更指令给施工单位实施。设计变更指涉及工程图纸变化或增加而引起的变更。设计变更可由各部门提出，设计部汇总并提请相关部门认证，合约部测算变更费用，经领导审核审批通过后由工程部发布变更指令给施工单位实施。工程变更和设计变更完成后，由施工单位报正式变更价款交由合约部审核，后确定变更最终价款予以支付。合约部将最终变更价款记录并反映到动态成本月报中。

据成本科目的划分、动态成本模版，结合项目合约完成情况、变更签证、付款情况编制项目的动态成本。得出项目每月的已发生成本、待发生成本和预计最终成本。每月编制更新动态成本的主要任务是跟踪落实项目目标成本。

第二步计算各图书馆四项指标的人均率。例如某图书馆服务人口总数为5 000人，每年有40 000次访问，则该图书馆人均率=40 000÷5 000=8次/人。

2.6.2 工程款支付管理

每月底由施工单位报工程形象进度及工程完成量于项目管理部审核确认，项目部将其审核确认的文件交由合约管理部进行工程价款的审核，合约管理部将初审结果提请工程价款支付申请的流程，经公司各部门和领导审核审批后，由财务部下发工程进度款。合约部将最终工程支付价款记录并反映到动态成本月报中。

2.6.3 预结算管理

工程预算管理：由合约管理部负责编制项目预算编制计划，下发任务书并组织造价咨询单位进行项目预算工作，编制工程量清单及施工预算。合约管理部对咨询公司提交的成本文件进行审核，抽检10%左右进行复核。初审结果提请公司审批流程，经由各层次领导审核审批后可用作动态成本监控数据。

工程结算管理：项目竣工验收合格后由项目部填写《竣工结算申请》经相关部门和领导审批后由项目部向施工单位下发结算通知、收集审核相关结算资料，交由合约部审核结算。合约管理部审核后与施工单位确认无误后将初审结算结果提请公司流程审批通过后，财务可完成给施工单位支付项目结算款或尾款。合约部将最终工程结算价款记录并反映到动态成本月报中。

2.3.2 病死 率 纳入研 究 中有 10 篇［3，11‐13，16‐19，21‐22］报道了病死率的情况。低剂量组纳入673例患者，病死56例，病死率为8.32%；标准剂量组纳入618例患者，病死45例，病死率为7.28%。各研究间无异质性（P=0.94，I2=0%），采用固定效应模型进行Meta‐分析（图4）。结果显示两组病死率比较差异无统计学意义（RR=1.23，95%CI=0.84～1.80，P=0.28）。

民族声乐演唱是一个审美体验过程，欣赏者通过表演者感受作品。表演者依托自身技巧和知识储备等，将一部民族声乐作品及情感传达给受众，营造作品意境，对作品艺术氛围进行渲染。故而，表演者要熟悉声乐作品的情感方向，并品味创作者的情感。以经典作品《茉莉花》为例，该首歌曲通过悠扬、抒情的节奏，给予受众关乎美的体验和享受，陶冶大众情操，在演唱者、受众、民族声乐作品之间建构良好的沟通互动关系。

2.7 成本后评估

对项目成本进行最终准确核算，回顾项目成本管理各环节，总结成本管控过程中的优势和不足，积累管理经验和各项经济指标，形成项目成本后评估报告，以利于今后成本管控水平的持续提升。

3 某公司成本管控的优势

（1）有清晰的成本科目划分和成本分摊分解制度作为成本管控的基础。在此基础上进行目标成本、动态成本、成本核算及成本考核等的管理都是基于清晰的成本划分和分摊制度下进行。

（2）各部门对成本管控的责任划分明晰，并配备以成本管控考核机制。设计部门管控设计成本，营销部管控营销费用，合约部管控工程成本。各自部门对自己所熟悉的业务进行成本管控，使得成本管控更为专业。

（3）全面的承包商和材料供应商管理。集团战略采购，建立承包商供方库、签订战略合作合同等方式与有实力企业建立战略合作关系。这一举措不仅能保证所承建的工程质量也能从战略合作关系中得到一些更为优惠条件，一定程度上节约了工程成本。

2.6.1 变更管理

4 某公司成本管控存在的问题及改进建议

⑥泄流渠防护形式确定。泄流渠进口尽量布置防护措施，边坡可采用钢筋石笼（铅丝笼）或就地采用大块石进行防护。为形成冲刷条件，渠道出口边坡和渠底可不进行防护。如唐家山泄流渠设计局部采用铅丝笼进行防护。

（1）开发成本的主责在合约管理部门，使得其他部门成本管控的理念被弱化。虽然各部门都有各自的成本管控职责，但在部门职责中成本管控所占的比重并不大，没有得到广泛重视。可以说，除合约管理部外，成本管理不受重视，常常引起相应成本的超额。应在部门职责划分中强化成本管控的意识，强调成本管控不是合约管理部一个部门的事情，是所有部门乃至所有人员的共同职责，并建立相应的成本管控考核制度，对每个企业成员进行成本考核。

由于亲身经历过因无知而导致的病情延误，高锟夫妇在获得诺贝尔奖的第二年，就用其奖金的一部分成立了“高锟基金会”，用以提醒公众正确对待和重视阿尔茨海默病。目前，高锟基金会主要与大学和护理机构合作，培养专业的护理人员和教育者。

在界定“整本书阅读”这一概念时，不少学者用结构主义二元对立的方法来阐释，从与“篇章阅读”相对立的角度，认为“整本书阅读”首先在阅读材料上不再是一篇节选文章的含英咀华，而是一本有着独立精神、独特思想价值，能够作为一个连续性整体给读者别样阅读感受的完满集合，阅读材料更长，也更具复杂性，完成这一复杂阅读任务的时间更长，表现出来的阅读行为也更具连续性。其次，不同于“列书单式”阅读时代，仅仅是“读”的粗浅要求，整本书阅读是以“读透”，读出长进为硬性指标的深层次阅读。在整本书阅读课上，教师是引导者、倾听者，更多的时候是调控者、记录者。整本书阅读教学策略是在师生共同阅读中生成的。

（2）成本管控在设计阶段体现得不够。同样是因为职责的划分，使得设计阶段主要以设计管理部为主导，而设计管理部并没有成本管控的意识，由此成本管控在设计阶段体现不足。众所周知，设计阶段对成本控制的意义巨大，设计阶段影响了70%的工程建设成本。所以，在设计阶段应加大合约管理部成本人员的参与力度，参与设计方案、产品定位、产品标准的制定，以求最大限度地控制开发成本。

（3）制度流程相对复杂。公司各项目章程制度完善并且公司体系庞大，使得日常工作流程化、制度化严重，日常工作审批路线长，审批时间长，不够灵活。应对某些流程简化，减少不必要的审批，提高工作效益。

校本教研是长程的过程，要在发展中动态全过程把握。校本教研要有长期设计的理念，在一个长周期内规划和建设教研组，尤其是培育教研精神。

（4）长期出现个别部门管理跟不上，工作人员自我为中心，执行力不够的情况。如工程部现场工程师成本意识不强，不熟悉公司管理流程，直接与施工单位接触对现场进行管理，签署变更签证，绕开合约管理部门成本人员，导致动态成本无法跟踪监控，造成成本失控。应对新入职人员进行岗位培训，强化公司章程和流程。如有出现自我为中心则应严惩。

5 结语

房地产成本开发管控对一个房地产公司来说，虽有成本管理部来专职负责，但成本管控应是一个公司各部门的职责。公司应对各员工入职教育培训到位，使每个员工都对自身的成本管控责任有清楚的认识。同时，由于设计阶段的重要性，其将决定70%以上的开发成本，要求成本管理部门人员在设计阶段应充分参与并起到成本控制的关键作用，从成本优化的思想融入设计阶段，才能从根本上对开发成本进行管控。同时，对有条件的开发商应从集团全局角度整合项目资源进行房地产开发，建立供方库及战略合作商以提高开发效率的同时还能节约成本。将成本管控章程化、制度化，使目标成本、动态成本、变更、预算、结算等各项目成本的控制均有章可循。在项目开发过程中为节约成本、提高效率，必要可以实现项目的复制，这种方式在同一房地产公司不同地区项目中尤为多见。成本管理的效率与公司内部组织管理有相当关系，当公司有了章程和制度后就要求公司内部应有组织执行力，否则工作人员若是以自我为中心，公司制度将形同虚设，出现管理混乱。

参考文献：

[1]闫晶，尹立新.房地产企业目标成本管控问题与对策研究—以Y房地产开发公司为例[J].建筑经济,2011,(02)：79-81.

[2]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.建设工程计价[M].北京：中国计划出版社，2017.