一、大型国有企业财务管控的现行模式

为了探寻大型国有企业财务变革新方式，就要对现行的管控模式有一定的了解，站在现有模式基础上再进行变革创新。现如今我国大型国有企业的财务管控主要有三种模式：集权式、分权式、整合式[1]。

(一)财务管控集权式

这种财务管控模式是，企业总部统一负责所有的融资、投资、经济管理，而分支机构主要是负责执行，只有很少的决策权。集权模式能够方便企业对财务信息的统一管理，让管控工作更到位，还能让每个部门的经济资源合理调配，为企业更好的节约成本。

不过，在资本整合的过程中，国有企业中有些人员的工作积极性、创新性会减弱。而且各分支机构的运营情况各不相同，决策权又在总部统一掌握，会发生决策不适用的状况。一般情况下，集权管理模式对大型国有企业的重要机构，或是新设立的还没有健全体制的分支机构。

这是一个不断循环、不断重复的过程，通过资料收集—整理分析—重新资料搜集—继续资料整理的过程，提取编码要素。对每一个点评者的每一句点评以及每一篇游记点评资料进行仔细严谨分析，对点评资料的每一个字以及每一句话进行推敲，梳理其概念及其属性，寻找编码要素[4]。

(二)财务管控分权式

分权模式与集权模式相比较，是把财务决策权下发到各个分支机构。大型国有企业的分支机构可以独立管控，总部不会对分支机构的运营和决策过多干涉，仅对决策进行记录和结果评估，除非遇到重大决策总部才会进行审批[2]。这种财务管控模式下，分支机构在运营上更具有主动性和灵活性，每个分支机构可以根据自己的运营状况制定合理的财务制度，更有助于实现经营目标。

财务预算管控涉及到国有企业总部及各分级机构的所有经济活动、经营计划。这样可以让企业资源合理利用、节省支出、遏制浪费现象，使资金发挥到最大效用。另一方面，预算管控可以和监督机制、奖励机制相互联系。所以大型国有企业还要有完善的奖励和监管制度。监管机制中要包括预算使用范围、预算分配方法、预算使用时间等方面严格制约，来保证预算与结果的高效性；奖励机制可以从薪酬上体现，包括收益、现金比率、投资风险等，让企业的经营者提高管控意识，为了收益尽职尽责。

在大型国有企业财务管控中，太过于集权或是分权，都会降低管理成效：

(三)财务管控整合式

这种财务管控模式，是把集权式和分权式有机结合在一起。让大型国有企业在财务管控上更加的合理，让企业财务管理工作能够有序进行，提高企业的效率和效益，更好的实现经济目标。财务管控在整合模式下，总部只控制重要的部分，让分支机构在经营中存在相对的主动权和灵活性。同时，可以降低大型国有企业经营和投资风险。

在整合模式下，对财务管理人员的职业素养有较高的要求，同时要及时了解各分支机构的实际运营状况，在管理中容易发生某件事情集权还是分权的评判上不够客观[3]。所以，在财务管控模式的选择上，要把握好决策权的发放，这样才能让大型国有企业在财务管控上更好的实现效率和效益。

二、大型国有企业财务管控的现状

(一)外部监管机制不完善

1、极端集权：所有决策权都掌握在企业管理者手中。比如有的大型国有企业还是采用老旧的工厂式管理理念，在现代经济状况下，并没有加以优化或改良，这样就让各分支机构在经营上被限制，工作积极性降低。会抑制国有企业整体长远的发展，

(二)财务信息不及时

1.5 统计学方法 本研究数据均采用SPSS 19.0软件进行统计分析，以±s)的形式对计量资料进行表示，采用t检验。以n和%的形式对计数资料进行表示，采用χ2检验，以P<0.05为差异有统计学意义。

财务信息的及时共享关系着企业的经营状况，很多大型国有企业在运营中，各分支机构间没有明确的权利连接，仅仅关注自己机构的利益，不会考虑整个企业的共同利益，所以在财务信息的共享上达不到及时性。同时，很多企业财务监管机制不健全，企业的管理者在信息获取中，发生不及时、不准确、不主动等问题，影响着企业整体发展策略的正确制定。

(三)股权结构不合理

这是影响大型国有企业财务管控成效的主要因素，有的大型国有企业有“一股独大”的状况，与现代化企业管理中的产权多元化背道而驰[4]。不合理的股权结构容易让中小股东的利益受损，导致大型国有企业内部经营者难以控制。比如控股股东利用职务之便占用资金，企业投资追求多元化而没有节制，目标停留在既得利益上，而不是在企业长远发展上。

(四)集权、分权两级分化

有些朋友或者学生，常常会觉得我很容易满足，奇怪我为什么会在很多事情里都能行到较好的那一面。我也不知道为什么，我只是觉得，一切的事物都是互为因果的，尤其是爱情，你若善待它，它一定善待你。

有些大型国有企业没有健全的外部监管机制，导致财务在管控上容易失衡。比如混合所制企业外部监管体机制不健全，如果国有向民营转变，容易导致国有资产因为非国有化轻易的被转移、流失。无法保证财务状况公平、公正、公开，不仅国家利益没有保障，让投资者的投资风险加大。

2、极端分权：国有企业各分支机构享有独立决策权，企业总部仅仅是对信息进行统计和记录，这样容易导致每个分支机构各谋其事，只关注自身的经济发展。每个分支机构之间缺乏交流，与企业总部之间缺乏交流，更不会考虑国有企业整体发展。

三、大型国有企业财务管控的变革方式

这是大型国有企业财务管控方式变革最大的问题，权利是集中还是分散？要充分考虑企业分支机构经营的灵活性和企业整体利益。企业可以根据自身状况实施集合模式，也就是对融资、用资、固定资产配置等施行集中管理，对于限额内的投资、自主经营等实施分权管理。在财务管控上做到收放有序，来保证国有企业财务管控的有效实施。

(一)建立科学的治理结构

为了避免出现极端化的财务管控状况，大型国有企业要建立科学的治理结构，优化财务决策权的分配，这就需要企业各分支机构职能与责任的明确。可以建立董事会和监事会双层管控，董事会负责经营者的财务管控，监事会负责监督董事会的行为[5]。同时，大型国有企业还可以利用独立董事，充分发挥其监管职责向投资者负责。

(二)财务管控权利的收放

大型国有企业财务管控的变革，要结合新的经济形势，从优化现存的问题入手，具体变革方式有：

低碳经济条件下企业必须实现管理机制的系统调整和不断优化，这样才能适应低碳、绿色、健康的企业发展目标，进而为企业管理体系的变革提供平台和基础。

(三)实施财务预算管控

但是决策权的分化存在随意性的问题，让每个分支机构间的资源互助和调配难度加大，同时资本的分散也不利于整个国有企业经济效益的增长，也会弱化核心竞争力。

2017年6—10月夏玉米苗期、开花期、灌浆期和收获期采集样品，用土钻分别取0～10和10～20 cm土层土壤样品，每个耕作方式采用“S”形随机采取5个点，混合均匀后代表样方土壤样品，样品过2 mm筛以去除土壤可见的杂质，并将样品保存在4 ℃冰箱，待测定结束。

(四)企业股权结构不断优化

优化股权结构就是为了保证股东大会作出正确的决策，同时保障中小股东的自身权益。首先，针对不同行业的国有企业实行不同的股权分配结构，一般要保持控股在50%以上，这样才能避免股权流通造成的并购、投资等风险；其次，是发展投资者，这样可以让分散的中小股东力量集结，让其监督权和决策权大大提升[6]。能够保证股东之间的权益均衡，还能挖掘分支机构的投资者，为国有企业的变革推波助澜。

(五)提高财务信息化水平

不断的提高财务信息化水平，可以保证财务信息的及时性、准确性、共享性。可以通过财务信息管理软件搭建信息共享平台，让财务人员的工作处理、信息管理、组织决策等方面更加的方便快捷。也让大型国有企业管理者能够清晰的看到整个企业经济动向，为制定发展战略提供参考数据。

改革开放历经40年，中国的发展基本上是平顺稳定快速的，实现了梦寐以求的从站起来到富起来并走向强起来的伟大飞跃。所以有这个局面，是因为有改革开放之前30年打下的基础。新中国成立后，以毛泽东为核心的第一代中央领导集体建立起社会主义基本制度，进行了社会主义建设的艰辛探索，为当代中国发展进步奠定了根本政治前提、制度基础和物质基础。改革开放40年有许许多多的成就，最根本的是开辟了中国特色社会主义道路，形成了包括邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观和习近平新时代中国特色社会主义思想在内的中国特色社会主义理论体系，拓展了中国特色社会主义制度，壮大了中国特色社会主义文化。这样才有改革开放40年伟业。

(六)加强财务人员素质培养

在国有企业财务管控的变革中，首先就要有高素质的人才。现如今对财务会计人员的要求从简单的核算型转向管理型，只有具备较高的业务水平和职业素养的人才能胜任。所以，大型国有企业要根据自身经营状况，加强人才培养，推进财务会计人员的整体水平。比如定期组织法律法规、专业知识的讲座和培训，定期对财务会计人员的个人水平进行考核。这样可以增强财务会计人员的职业素养和法律意识，培养复合型人才，以提高国有企业财务管控成效。

四、结束语

大型国有企业做好财务管控，是提高整体经营效益，企业长远发展的重要一步。所以，在原有传统管控方式基础上，要进行变革以适应和推进企业的快速发展。国有企业可以从调整治理结构、决策权分配、预算管理、优化股权结构、提高信息化水平和培养高质量复合型人才等方面进行。这样才能控制好国有企业财务信息，降低运营风险，提高经济效益。

参考文献：

[1]朱华建，张盛勇，高宏伟.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014(5)：55-56.

[2]陈晓红.浅谈我国国有企业财务管理存在的问题和对策[J].经营管理者，2016(2).

[3]张轩栋.论我国国有企业财务管理中的监督体制[J].中国商论，2014(28)：80-83.

[4]何星博.试论国有集团公司财务管控模式[J].现代经济信息，2014，02：126-127.

[5]孙飞云.浅析国有企业集团财务管控核心内容[J].财经界(学术版)，2015(18)：281-281.

[6]李海峰.浅谈集团企业财务管控模式的构建[J].财经界(学术版)，2014，14：147+149.