0 引 言

随着中国不断加大对水利基础设施的投入，以及融资渠道的多元化，使类似铜仁这样欠开发、欠发达且工程性缺水问题突出的地区的水利工程建设，特别是水库等骨干水源工程列入了建设发展日程，与此同时，大量的工程建设任务与专业技术人员紧缺等问题的矛盾也越发突出。为此，如何强力有效地建好水利工程，解决建设任务繁重与专业技术人员紧缺等问题的矛盾，就成了当前建设管理者急需思考解决的问题。

1 概 况

铜仁市位于云贵高原贵州东北部，是一个经济总量小、人均水平低、地方财力落后、群众贫困面大的欠开发、欠发达程度较深的地区，属长江流域，处于乌江的中下游和沅江的上游，境内降水充沛，水资源丰富，多年平均降水总量为218.6亿m3，多年平均径流量124.19亿m3，但由于属典型的喀斯特地貌，山地和丘陵占了国土面积的96.1%，山高坡陡，河谷深切，水低田高，有水难留，工程性缺水十分严重。为满足经济社会发展的需要和保障人民群众的生命财产安全，构建水安全网。铜仁作为水利部第一个水利扶贫试点地区，且在贵州省大力实施 “三位一体”规划等背景下，近年来新建了大量的水利工程，在“十二五”期间全市的水利水务总投入近100亿元，与此同时，“十三五”期间规划总投入150亿元，其中规划新建的大、中、小型水库工程达77座，以求全面解决其工程性缺水的局面，仅2017年就有38座续建与新建水库工程在建设实施。

2 水库工程建设模式的采用情况

近年来，在铜仁市水库工程建设过程中，共采用了PM、PMC、EPC、PPP以及传统的建设模式等几类方式进行建设。在2017年38座续建与在建水库工程中， 21座水库工程采用了传统模式，7座采用了EPC(设计施工设备采购总承包) 模式，8座采用了PMC(项目管理总承包)模式， 1座采用了PM(项目管理)模式，1座拟采用PPP模式进行建设，按时间推进与采用建设模的逻辑关系来看，依照传统模式→EPC模式→PMC模式/PM模式→PPP模式逐步更新出现。然而，在已采用的建设模式当中仍以传统建设模式居多。

与此同时，在建设管理机构方面也随着管理思路变化，经历了针对单个水库成立建设管理单位→区县为单元成立的重点水源工程建设管理局→以水利(水务)投资公司作为项目业主的一个演变。以铜仁的松桃县为例，该县最初的道塘水库开工建设时成立了道塘水库建设管理局，随后开工的岩桑坝水库、妙隘水库、大水溪水库等工程则集中由松桃县重点水源工程建设管理局进行建设管理实施，再到最近的白泥水库工程则由松桃县的松江水利投资公司作为项目业主进行建设管理的演变历程。但综合各区县水源工程建设管理局的人员来看，最多的不过十来人，最少的仅有五六个，抛开内勤人员，在面对同时开工的多个水库工程建设任务时，专业技术人员严重不足。除此之外，大部分区县的水源工程建设管理局还兼有开展水源工程前期工作的任务。

四川大学申开智及其团队[13-15]研制了压力振动注塑成型装置，如图2所示。该装置由模具、通阀、注射杆、储料筒、连接杆、弹簧销和挤出机等组成。物料经挤出机均匀塑化后,挤入振动注塑料缸内，从而将振动力场引入注塑成型的充模和保压过程。研究结果表明，振动力场的引入会极大提高聚丙烯(PP)的拉伸强度和冲击强度，这是由于振动力场的加入改变了PP的晶型结构。

2.1 建设模式的现状分析

1)传统的建设模式。传统的建设模式是指在工程的建设实施过程中，由项目业主作为甲方直接与作为乙方的监理、施工单位、材料设备供货方等建立合同关系，根据国家和行业相关规定，依照合同内容来完成工程建设任务。此模式最大的优点就是项目业主对其他参建方有较强的直接控制条件，但对建设管理单位的业务能力要求较高，如遇业主方人员不足、技术力量有限等情况，则会为工程建设埋下了较大隐患。如前文所述，当前铜仁市的各个区县，都以县区为单元统一成立了一个建设管理单位作为项目业主，以县城为单位所在地，在面对同时开工的多个水库工程时，仅仅为一两人长驻现场进行工作，工程技术、安全、质检等任务基本归由一个人处理，造成一人多岗的问题十分普遍，再加上专业技术水平参差不齐，现场人员实难对工程相关事项进行有效监督管理，无法进行实质有效的靠前调度指挥，为工程的建设带来了居多隐患。因此，随着新开工的水库工程不断增多，铜仁逐步过渡到采用EPC、PM模式、PMC模式以及PPP模式进行建设探索。

PMC模式能有效解决项目业主方建设管理人员不足，技术力量不强等问题，但在其模式的实际运用中仍处于一个不断探索完善的阶段。在铜仁当前采用PMC模式的建设项目中也反映出了一些问题，如项目业主单位与PMC管理总承包单位的工作职责不够清晰，模式的运用缺少相关的标准规范性文件，常规的工程审计与PMC模式支付结算的对接问题等等。

PMC单位虽然在很大程度上代替了业主方而直接管理工程建设等工作，但业主应负的主体责任是不能代替的，只有业主方对PMC模式有了深入的理解认识，才能使PMC模式所具有的优点得到全面的体现，采用PMC模式进行工程建设后，业主方完全不管或者是过多地参与PMC单位的管理都是不可取的。采用PMC模式的工程不是“交钥匙工程”，实行总价合同也不能一次性核定，项目业主的工作重心在于监督，加强对监理与PMC单位的合同管理，并尽可能的为工程建设提供一个良好的外部环境，同时避免对施工方下达直接指令。对于PMC单位重要工作与关键环节事项可采用事前备案制度，如PMC单位开展的关于施工单位的招标事项，拦标价的设定等等。如过多的参与到PMC单位的管理过程中去，不仅丢失了采用PMC模式的初衷，同时也会扰乱工程的建设管理，效果只会事倍功半。

通过上述建设模式现状分析，虽然不同模式拥有其各自不同的优点，但对于类似如铜仁这样在集中开展大量水库工程建设的同时，又面临着建设管理人员不足且专业技术人力量较弱的突出问题时，传统的工程建设管理模式与EPC模式显然不能解决，而PPP模式在公益性较强且收益低、收效时间长的水利工程项目中又难以推行，因此，宏观上采用代建制范畴的建设模式更利于其问题的解决。然而，无论采用何种模式，作为项目业主以外的参建方，利润最大化是其核心考虑的问题，如要解决如铜仁当前所面临的问题，尽可能的保证能吸引有实力单位的参与，就PM与PMC模式相比而言，后者更为合适。

5)PPP模式。PPP模式简单来说就是一种公私合营的模式，以吸引利用社会资本共同组建项目业主单位开展工程建设为目的。作为铜仁唯一运用PPP模式的青山冲水库工程，其为县城供水的功能定位为其采用PPP模式提供了可能，也鉴于探索发展的思想，当地主管部门最终选择了PPP模式。在铜仁当前已建与在建水库工程中绝大部分都是以灌溉供水为主要任务的纯公益性工程，直接经济收益低、投资较大、工期长，PPP模式虽然在建设管理上也可解决项目业主单位在人员、资金不足等问题，却很难全面应用。

长期以来，国内外的礼貌理论主要致力于研究如何运用交际策略促进或维持交际和谐，似乎较少关注交际中的不和谐现象。实际上，生活中不和谐、不礼貌的现象时有发生，但众多的礼貌理论并没有对此作出系统解释。Culpeper(1996)在Brown&Levinson(1987)礼貌框架的基础上，提出了相对应的不礼貌理论框架，认为不礼貌是“旨在引起社会负面影响并造成社会不和谐的话语和行为，主要通过攻击或威胁对方的面子而造成不和谐。”[3]后来，Culpeper(2011)对之前的不礼貌定义进行了修订，认为不礼貌是“对特定语境下发生的特定行为所持的一种否定态度”。[4]

美国、芬兰、新加坡慢性病防控管理的经验及对我国的启示…………………………………………………… 王 莹等（15）：2021

2.2 建设模式的重点推荐

4)PMC模式。项目业主与PMC单位签订合同一般采取“成本+固定酬金+与风险有关的奖励或罚款”的形式，根据其职责与风险的不同，可分为风险型PMC模式和代理型PMC模式两类[1] ，两个类型之间最大的区别就在于项目业主、PMC单位、施工方等的合同关系问题，风险型PMC模式是由项目业主方与PMC单位存在直接合同关系，却与施工方不存在直接的合同关系，而代理型PMC模式则是由项目业方与PMC单位、施工方等都直接存在合同关系。当前铜仁市所有采用PMC模式8座水库工程全部为风险型，都是在项目初设批复后，首先由项目业主对PMC单位、监理单位进行公开招标，再由PMC单位完成施工图设计招标、工程施工单位招标等内容，项目业主单位不再与工程施工等单位存在合同关系。另通过项目业主公开招标所选择的监理单位对PMC单位及其他施工方进行控制管理，直接向项目业主负责。以谢家桥水库工程为例，首先，就前期的招投标而言，业方单位仅需完成监理与PMC单位的招标工作，后续有施工、设备采购等一系列招标任务根据合同约定全由PMC管理总承包单位完成，有效的减少了项目业主的工作量。其次，因PMC是实行总价承包，进一步降低了项目业主在工程建设过程中对工程投资控制等风险。再则，因其施工等乙方单位与PMC单位为直接的合同关系，因此PMC模式相对于PM模式来说，PMC单位对于乙方单位控制管理更强有力。再则，对于工程的建设管理而言，现场主要以PMC单位为主，由PMC中标方根据合同要求组织相关的机构部门对工程建设进行全过程管理，大大降低了对项目业主单位现场人员与机构的配置要求。与此同时，通过招标引入优秀的PMC管理总承包单位，以此为平台，在工程建设过程中还不断培养提高了项目业主方的专业技术水平。

3 强化完善PMC建设模式的几个方面

2)EPC模式。EPC即由项目业主将工程的施工图设计、施工以及设备采购等整体统一进行总承包的建设方式。此模式相对于传统的建设模式，减少了项目业主需要直接管理协调的对象，更利于的业主作为甲方对乙方进行管理，同时也增加了总承包单位对整个工程综合组织控制力度，在对整个工程的施工组织计划与调度方面相比传统模式有较大优式。在铜仁7座采用EPC 模式建设的水库工程中，总体上相比传统模式而言取得了较好的效果，但在建设过程中也反映出了一些问题。如铜仁采用EPC模式进行建设的某水库工程，在工程实施过程中发现实际地质情况与原初步设计成果存在有较大偏差，由 EPC单位提出的技术处理方案后，业主方、初设单位及EPC单位之间对方案的可行性产生了重大分歧，业主方认为处理方案造成的投资急巨增加难以接受，初设单位则认为处理方案在一定程度上颠覆了原有的初设成果，以致工程建设进度以及甲乙双方的关系都受到了严重影响。以上虽为个例，但也反映出了EPC模式存在的一个不利因素，即在出现重大设计变更时施工图设计单位即EPC总承包单位与初设单位难免会出现思路及技术路线上的不一样选择，且在施工图的重大设计变更过程中EPC总承包单位也难免不受施工利润的影响。另从建设管理单位而言，EPC模式本并没有在深层次上改变项目业主的机构人员配置要求，在面对多个工程同时开工建设时，项目业主的建设管理工作仍然较重。

3.1 进一步提高对PMC模式的理解认识。

3)PM模式。采用PM模式进行建设的工程，宏观的概括起来就是委托一家专业技术水平较高的单位来替业主完成从项目决策立项等阶段至工程竣工过程中单纯的服务管理工作，以实现业主的意图。在理论上采用PM模式可解决项目业主方人员不足，专业技术力量不强等问题，但PM管理单位作为一个市场化运行的参与者，对于追求企业利润最大化是一个无法回避的问题。因前期申报项目审批事项多时间长等一系列客观因素，当前铜仁采用PM模式的水库工程是在初设工作完成后方才引入，对于工程建设原本管理费就不高且业主方仍要保留一部分费用的情况下，能否引入一个有实力的PM管理单位存在一个较大的隐患。如计划工期为2a的龙塘水库，PM单位的招标拦标价为180万，对于水库工程这种要求专业多、人员多，现场条件艰苦的项目，潜在投标人会不会仅因为一个项目来投标且最终实现业主的意图仍存在未知。与此同时，就合同管理而言，因PM管理单位与施工方不存在合同关系，在工程建设的实际过程中， PM单位对施工单位等参建方的约束和执行力相比于直接的合同关系来说会显得偏弱，业主方的投资控制等风险也没有因为采用PM模式而明显降低。

首先假设电路现在的开关指令为(1010)。当T1在正常状态下。电流In通过旁路二极管D3和T1,如图2所示。

3.2 切实做好PMC单位的招标工作。

对确定采取PMC模式进行建设的工程，如何开展好PMC单位的招标选择工作是一个关键环节。其招标的核心内容在于专用合同的拟定，如合同价格的调整条件、工程的结算方式、结余资金的分摊比例等，因PMC模式有别于传统建设模式的特殊性，相关条件的设置难有统一范本的参考，项目业主在招标前一定要全面表达清楚。在铜仁开展PMC模式招标的项目中，集中体现了项目业主对专项合条款的不重视问题，如中洞水库就因合同中对利润划分比例未明确而造成流标的情况。其次部分工程是对于发包内容过于笼统，未列出招标内容清单，进而直接表述为“在工程初设批复概算上下浮多少个点”，造成在签订合同时需要核实谈判的事项过多耗时较长。因此，在进行PMC单位的招标时，首先，应在专项合同中细化明确项目业主与PMC单位各自的职能职责，对于投标人最关心的合同价格的调整条件、工程的结算方式、结余资金的分摊比例等内容要具体，如PMC单位再次进行施工招标的拦标价结余问题，施工方工程最终的结余问题等。其次，在发送PMC招标的拦标价时，要列出具体发包内容；再则，在招标文件中要明确PMC单位需要进行公开招标的事项，避免PMC单位中标后以总价承包为由对后续的施工、采购安装等内容出现规避招标或未到行政主管部门实行备案招标的情况；最后，项目业主应对PMC单位后续的招标事项进行全过程监督，特别是发包价的设定与发包内容。

3.3 充分做好审计与PMC模式的结算对接工作

常规的工程审计对象主要是施工图、合同中的工程量清单、支付工程量、竣工图之间的关系，也就是项目业主与施工方的合同执行情况。就采用PMC模式的工程而言，项目业主已不再直接与施工方存在合同关系，两者之间出现了一个PMC管理总承包单位，这有别于常规工程审计，特别是对于工程结余资金的分摊或奖励性资金的支付等应尤其重视，因当前国家对于代建制中奖励性资金以及结余资金出台具体的可支付比例时，对于具体的PMC模式的相关规定更是缺无。因此，在设定此类资金结算方式或支付比例时应事先与审计部门进行沟通，把握好政策，避免工程后期带来不必要的麻烦。

4 结 语

综上所述，对于欠开发欠发达地区，在专业技术人员紧缺与建设任繁重的矛盾比较突出的时候，采用PMC模式进行工程建设，不仅能较好的专业技术人员紧缺与建设任繁重相矛盾的问题，同时还能借助PMC单位培养提高专业技术人员水平，但PMC模式毕竟还处于一个不断探索完善的过程中，缺少统一的标准或规范性文件，还需继续不断地去总结摸索，更好地推动工程的建设实施。

参考文献：

[1]中国石油集团工程设计有限责任公司.石油工程建设单位项目管理指导手册[M].中国建筑工业出版社,2009：31-54.