装备制造企业要占领市场得以生存并持续发展有赖于产品研发项目的成功，而良好的项目管理对企业的高速运营和获得持续竞争力发挥着强大的支撑作用。项目管理可以缩短项目研发周期、降低成本、增加产品附加值及提升企业技术创新能力是企业战胜客户、占领市场并实现自身战略发展的手段。对于装备制造企业来说，产品研发已成为企业竞争的主战场。根据装备制造业的特点研究研发管理体系有助于提高装备制造业研发效率，提高装备制造企业在同类产品竞争中的生存能力和竞争能力。因此，以技术研发和技术创新为核心构建高效的项目研发管理体系是各企业升级转型的加速器，正日益被众多国内企业决策者所重视。

1 装备制造业的特点

装备制造业是指为国民经济各部门进行简单生产和扩大再生产提供装备的各类制造业的总称，是机械工业的核心部门，是支撑国家综合国力的基石。在 “工业4.0”快速发展的今天，把劳动密集型产业转化为高科技产业日益成为大势所趋。

1.1 装备制造业的市场特点

随着市场竞争的加剧，装备制造业产品的工艺更新越来越快，使得装备制造业企业所生产的设备存在生命周期短、产品种类多、交货期越来越短等特点。举例来说，手机触屏的面板玻璃在短短5年间经历了从传统TFT玻璃、STN玻璃，到On-Cell玻璃，OGS玻璃的更新换代，其工艺也经历了大规模的变动，需求设备在这个过程中不断地推陈出新，生产面板玻璃的制造业企业在研发和生产中都面临极大挑战。在此背景下，如果装备制造企业不能紧跟市场步伐，竞争对手就会抢占先机，甚至占领市场，成为企业更强大的竞争对手。装备制造业企业要想在残酷的市场竞争中生存就需要缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户的需求。市场对企业所生产的设备要求的关键参数是成本、质量、实现能力和研制周期，研发项目管理体系在市场经济的今天显得尤为重要。

1.2 装备制造业的生产特点

装备制造业日新月异的今天，工艺不断更新换代，设备类产品需要根据客户需求进行个性化定制设计和制造。大多数企业采用按单制造 （MTO）、非标制造 （MTU）、项目制造 （MTP）模式进行生产管理，这些模式具有客户需求差异化多、技术含量高、研发周期长、工艺可重复性低、不具备批量生产等特点，且生产组织过程比较复杂。这与批量生产模式不同，批量生产模式只需要制定一次工艺，即满足了大量生产。而按单制造、非标制造、项目制造的生产模式更适用于单件、小批量、非定型产品，其生产组织方式具有如下特点及难点。

1）各阶段同步进行。采用按单生产、非标制造、项目制造模式生产的设备具有个性化强、模块化不足、可借鉴程度低等问题，加上客户要求差异化大、设计难度大、周期长、全面性及准确性与成熟还存在差距，生产过程中易出现因设计问题导致零件不能使用需重新设计制造等现象，对交货期带来巨大的压力。因此为了保证交期，留下足够的应变时间，装备制造业企业往往在设计未完成的情况下，分批次投产进行采购，部分图纸先行加工等，造成了生产压力倍增。设备没有设计完成就进入加工与采购的方式，造成设计过程中没有整体设计，设计的完整性、合理性都没有完全考量，而且由于客户压力，有些设备没有经过足够时间对软件进行反复调试及拷机，设备的质量也无法保证。

2）非定型生产制造。按单生产的产品存在产品个性化、专用性程度非常高的特点，每件产品甚至每个批次的产品规格、技术条件均有差异，很难形成产品标准和产品系列，每次都必须根据客户订单的要求进行必要的订制。

3）采购工期长。按单制造企业生产的设备订单根据市场变化而产生，具有脉冲性，企业为了降低经营风险，不愿意库存太多的外购件。对于很多非标件，供应商也要定制化生产，导致外购件供货周期长，供应周期难以保证。

矩阵式模式管理与传统条线模式项目管理相比，其优点主要体现在以下3个方面。

地下水主要有两种类型：一是填土层空隙潜水，另一类为基岩裂隙水，主要赋存于强、中等风化带及断裂构造裂隙中，具有承压性。

5）生产过程管控难度大。按单制造是指每个项目要求不同，需独立设计，生产过程差异化大，可重复、可模块化使用概率较低，图纸设计、外购件采购、机械加工、电气装配、整机调试、质量保障必须协同运作才能保证生产效率，即便如此，也常因为沟通协调问题造成业务衔接脱节；设计部门与加工部门脱节，计划编制下达与采购、加工环节脱节；计划执行过程上下游信息共享脱节、计划信息反馈脱节等等。信息不对称、不准确、不及时的结果使生产中的许多数据失真或者处于孤岛，导致生产过程很难管控。

(1)为保证纹波电压要求和减小电容ESR的影响,两侧的输出电容选用两个1 000 μF的电解电容并联,留足裕量。

近年来，贵州省相继出台关于磷石膏综合利用的相关文件，如《关于加快磷石膏资源综合利用的意见》、《贵州省“十三五”大宗工业固体废物综合利用规划》、《贵州省磷石膏“以用定产”的通知》，但是相关的税收优惠、财政支持等政策扶持力度不足。

随着海上风电机组结构大型化(8.8MW或更大)，对于筒型基础的承载能力及稳定性要求也相应提高，大尺度筒型基础用来抵抗大弯矩荷载也成为一种趋势。因此，除了如何避免不稳定土塞响应的施工技术，大尺度薄壁钢筒型基础结构吸力施工过程如何避免压力差引起的结构变形及屈曲风险，如何下沉调平实现风电机组严格的水平度要求，如何通过筒端/壁减阻装置、筒顶结构优化设计及灌浆等措施等实现筒顶盖与土体均匀接触，进而实现筒顶参与承载的力学模式等基于海上风电特点的筒型基础应用技术日益成为研究热点。

通过分析装备制造业的市场特点与生产特点，不难发现，装备制造业尤其是专用设备生产领域项目管理追求的目标应达到效率、质量、责任并重，信息需及时共享，及时对设计、生产过程中产生的变化进行调整，以提高劳动生产率，适应脉冲式的市场需求。

2 装备制造业的项目管理方式

项目管理是指项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效地管理。对于装备制造业企业来讲，就是对项目立项开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[1]。

根据装备制造业的市场特点以及生产特点，一般企业采用条线管理模式进行管理。

2.1 条线管理模式

条线管理是指企业在职能式组织结构下，高层负责人、职能管理部门与其相关的业务部门根据明确的职责定位和授权，形成多条垂直的管理线路，各自独立地对企业的活动进行管理。对于装备制造业企业来说，根据业务分工的不同，从产品实现流程和要素管控角度主要分为：市场营销条线、设计条线、采购条线、加工条线、质量条线和财务条线。各条线各司其职，结合自身专长，合理配置资源，共同实现项目目标。

2.1.1 条线管理的优点

条线管理建立在职能式组织结构上，具有各部门职责清晰，目标明确，可量化考核等优点，具体体现在以下5个方面。

1）有利于部门专项技术水平和管理水平的提升。该管理模式可以打通集团、子集团、子公司、事业部等部门，使职能部门一一对应，职责清晰，能够做到上下通达，管理有序。业务部门对每条管理线进行体系制度建设、指导运行、总结优化，不断地积累技术实践和管理经验。

2）有利于保障项目的资源供给和项目质量。各部门作为一个管理条线参与项目实施，可充分发挥职能部门内部的资源集中优势，从上到下配合完成项目各阶段工作，确保项目高质量高水平完成。

3）较灵活地调配资源，降低运营成本。各条线可以根据项目实际运行情况，及时调配自身条线下的资源，或让该条线下的资源同时完成多个项目任务，如让采购人员同时采购多个项目相似的外购件，或让磨床同时打磨不同项目的零件，避免在多项目情况下的资源冲突和浪费。

基于装备制造业项目往往存在非标定制、周期短、单件小批等特点，装备制造企业推行项目管理模式建设就要从以职能为中心转变为以项目为中心，项目组织结构从以往条线管理下职能式转变为矩阵式。

早晨起床，杜思雨觉得头昏昏沉沉的。他想，妻子田歌睡一宿觉也许就消气了，一切都会烟消云散的。过去和妻子吵架赌气，妻子大多数都是这样，自己睡一宿，消化消化，也就啥事都没了。但这一次思雨可想错了。思雨来到客厅，发现妻子坐在沙发上好像在等他，身边放着一个大旅行袋。妻子的眼睛红肿，眼圈发黑。妻子一说话，嗓子也变得沙哑。

共建是社会治理系统的建构基础，也是社会治理系统功能发挥的基本前提。在共建共治共享社会治理格局的系统构建中，如果说共建是系统治理的基础，那么共治就是实现系统治理的手段，而共享就是系统治理的目的。在复杂条件下实现政府治理与其他多元主体的合作共建，在理念创新上体现国家治理、政府治理和社会治理模式的转变，而这种转变就是以系统建构的方式体现在多元主体的社会共识之中，具体化在多元主体合作共建的过程之中。为此需要从以下三个方面作出努力。

2.1.2 条线管理的问题

条线管理模式在诸多优势的情况下也存在难以克服的问题，具体表现为以下四方面。

4）串行工作，冗余劳动，造成项目供货期拖沓。各条线 （部门）都为降低自身风险而将项目整体目标置于不顾，一方面在自身工作未完成前不愿意向下交接，另一方面在未收到上游全部信息时不能顺利开展，造成项目的拖沓，工期延长[2]。

3）跨条线沟通不畅。条线管理模式下，各部门都有各自的汇报流程和决策流程，参与项目人员之间无法形成有效的信息横向传递，导致整体调整调节变缓，阻碍项目进展。

2）整体观念淡化导致响应慢。在强大的条线管理模式下，条线上的部门人员，包括中高层管理人员、底层执行人员更多集中关注自身的利益，尽量规避自身的责任和困难，减少自身风险，整体意识差，“只看树木，不见森林”，淡化了客户需求以及整体项目目标。

1）该模式容易过多关注部门利益，忽视团队合作。由于责任分工清晰，各条线容易只关注部门孤立的活动和局部利益，在成本控制、进度控制、质量控制等方面损毁其他条线利益，难以平衡。

根据孩子的好胜心理，可以举行各式各样的比赛。教师要积极创设条件，让学生参与到课堂学习的各种比赛之中，这样，学生学得快乐，学得高效。如教师指导学生朗读课文时，可以采用个人赛读、小组赛读、男女赛读等形式，比比谁读得有感情。

5）有利于明确各条线间的权责，可量化考核。通过对各条线的充分授权，可清晰定位该职能部门在项目中的责任分工，出现问题时便于进行追责。

4）便于各条线内部沟通支持。对于项目中出现的问题和困难，各职能部门内部可以按照自身特点，发挥各条线作用的同时，内部快速响应，便于内部沟通，提高科研生产效率。

1.3 观察指标 ①比较两组患儿口腔黏膜炎、骨髓抑制、胃肠道反应、皮疹等不良反应发生率。②比较两组患儿PICC感染情况，主要包括穿刺点红肿、静脉炎、感染导致拔管、导管相关血流感染等。③应用健康调查简表(SF-36)比较两组患儿生活质量，主要包括心理功能、认知功能、情感职能、身体状况，满分100分，分值越低生活质量越差。

（3）高星级酒店精装修标准高，质量要求严：酒店精装修区域复杂，有大堂、行政区、Spa 泳池、宴会厅、标房、总统套房等，室内装饰材料品种繁多，装饰造型奇特，大堂中特别设计了巨幅马赛克画像,其质量要求远严于常规工程。

2.2 矩阵式管理模式

矩阵式管理模式就是在条线管理基础模式上以项目为中心增加纵向的沟通协调及管理职能，具体指通过横向各部门的分工各司其职和纵向的沟通管理职能相配合形成矩阵式的管理模式，平衡装备制造业企业的权利，有效监管考核并协调各职能部门职责，使各条线的工作重点从关注自身利益返回到以项目为中心，提高项目的整体运行效率与质量，打破各条线之间的壁垒，消除部门的本位主义，提高大局观，提高科研生产效率。矩阵式管理的组织结构是在优化条线管理模式下形成的，其最大的优点就是有部门或个人专门负责沟通协调，沟通的信息链条变短、信息反馈变快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力[3]。

4）模块化低，订制类型多，生产风险大。由于按单制造的标准化程度低，技术设计和生产工艺不能重复使用，几乎每个订单都需要重新编制或修改工艺，因此，单件生产较之规模性生产来讲，供货期延长，人力成本加大。

1）便捷的信息沟通与组织考核。由具体部门或人员负责管理沟通，以项目为中心，进行资源、信息共享，当市场信息出现时可以迅速调集整合匹配资源，跨部门跨条线的指挥项目团队，以提高团队执行力，减少沟通环节，提高反应速度。矩阵式管理使各条线上的管理变为以项目为中心，高效完成项目为目标，更有利于在市场竞争中抢占先机，有利于公司的战略实施。

2）提高科研生产效率。横向管理部门或人员经过运作与协调，可以让各条线的职能部门进行穿插作业，如设计与质量审核同步进行，采购与加工制造同步进行，这样避免了条线之间独立工作，提高了科研生产效率。

3）资源充分共享。在矩阵式管理模式中，通过协调干预，信息互通，将每条线的信息资源共享，充分调动资源的利用率，减少了多条设计条线之间资源不匹配，忙闲不均的现象。矩阵式管理模式有效打破了条线管理模式中的本位主义思想，加强了各部门人员的团队合作，有利于各部门之间经验交流及技术共享，提高其技术水平。

矩阵式管理模式可以有效弥补条线管理模式的弱点，能加强横向协调，但实施起来也有难度，如一般装备制造业企业的横向管理部门或人员所承担的责任往往大于权力。在矩阵式管理模式中，处于每条线上的项目成员虽然受本部门负责人及协调人员两方面指挥，但直接决定项目成员薪资待遇的因素多集中在自身条线的负责人处。而横向协调部门拥有更多的任务、协调及责任，权利则相对较小。因此需要横向管理部门的人员配置更注重人际技能，既需要协调各条线人员团结协作，保障项目顺利进行，又善于处理人际关系、协调部门发展。

3 条线管理转为矩阵式管理的建议

在条线管理背景下进行矩阵式管理模式建设，可从以下4个方面着手。

总之，电商(商务秘书)场景实验室教学实践表明：大多数学生认为电商(商务秘书)场景教学对认知岗位、提升技能帮助很大。明显感觉自己的专业知识有了实践方面的积累，专业技能有了操作层面的增长，对相关职业岗位职责有所了解，对今后从事的电商工作有了初步规划。学生的就业率、就业对口率、就业质量大大攀升。对教师而言，电商(商务秘书)场景实验室教学，显著提升了教师的理念，教学能力和水平。场景实验室及企业真实场景教学活动，增强了教师参与企业实践的主动性与合作性。电商(商务秘书)场景实验室教学改革具有很好的启发性和推广价值及借鉴意义。

1）建设项目管理文化和引导人员思维转变。从责任、独立、和谐的职能文化转变为理解、协作、共赢的项目文化进行项目管理知识培训，让项目中的个体尤其是每个条线的负责人了解项目管理知识体系，避免因为不了解而导致不认同。

2）改革考核机制并调整体系制度。成立横向管理部门，主要负责沟通协调，并赋予该部门考核各条线的权利，除了强调各条线本身的工作完成情况以外，还需要对条线工作的协调支持情况进行考核，以培养条线间的协同意识，便于各条线及时响应项目需求。

3）建立信息化平台。按项目生命周期管理需要，梳理项目工作，建设信息化平台，共享信息，加强各条线之间的交叉作业，提高信息传递质量。

4）强化条线内部建设。一些装备制造业长期处于条线项目管理模式，不能自拔的原因就是条线内部建设不足，参与项目的员工无法对其分工任务负责，职能部门领导甚至高层领导必须时常介入具体的项目事务，导致建设起来的项目管理组织结构“徒有其表”。要真正实现条线管理下的矩阵式，就必须在各条线的典型项目工作分解结构 （Work Breakdown Structure，WBS）、项目标准化作业指导、条线内部评审机制、内部沟通协调机制等方面加强建设。

4 结束语

在装备制造业日新月异的今天，市场竞争日趋激烈，国内外产品升级换代加快步伐，有效的项目管理模式能够为装备制造业企业提高市场占有率，为行业知名度保驾护航，且正日益为众多中国企业决策者所重视。装备制造业企业要结合自身特点，建设符合自身条件的项目管理模式，使企业在激烈的竞争中生存并立于不败之地。

参考文献：

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]詹姆斯·刘易斯.项目经理案头手册[M].北京:机械工业出版社,2001.

[3]罗伯特·K·威索基,小罗伯特·贝克,戴维·B·克兰.有效的项目管理[M].2版.李盛萍,常春,译.北京:电子工业出版社,2002.