①　本文为贵州民族大学2016年度引进人才项目“制造业服务悖论：影响因素及治理机制研究”(16yjrcxm017)

田有园细细地跟易非说着，听了他的话，易非仿佛才醒悟，如果按照自己的思路，她将来就只能睡在沙发上，妈要招呼小孙子，她能让爸爸的长孙睡在客厅里吗？

1　研究背景和文献回顾

为应对制造业外部生存环境的挑战、对顾客的复杂需求做出积极响应，当前越来越多的传统制造业企业倾向于将新业务提供中的有形产品和增值服务提供予以有机整合来强化其战略实施中的价值主张[1]。制造业企业将有形产品与增值服务提供融为一体，并凸显增值服务提供在企业价值创造中主导地位的趋势，即增值服务提供作为制造业企业收入的主要来源，学界通常称之为“制造业服务化”[2-4]。研究发现，制造业整合有形产品与增值服务提供于一体的战略转型，对满足客户特定的业务需求、强化客户业务忠诚具有积极作用[5]。同时，相关研究还发现，制造企业从关注产品的生产制造转向以产品与服务的创新性整合为重点，已对过往仅提供产品、部件或标准化支持性服务的传统制造企业的业务模式构成了挑战[6]。这是因为：无论是从制造业企业这种“混合价值体”成功提供和交付过程的复杂性程度来审视，还是从这种系统集成产品本身蕴含的知识和技术来看，都已远超出企业当下资源或能力的所及范围[7]。尽管众多致力于制造业服务化研究的学者也已认识到，过往渐失价值链竞争优势的传统制造业企业通过有机整合增值服务提供与技术复杂性产品，能够重塑新的差异化竞争优势[2，6]，然而理论界对如下问题存在疑问：制造业企业究竟通过何种途径才能获得相关资源或能力以支撑企业成功提供或交付这种融“产品+服务”于一体的复杂性极强的技术产品？在具体的业务操作过程中，又将如何成功实施这种以增值服务提供为主导的混合价值体？同时，在获取上述资源或能力的过程中，制造业企业要具备何种特定情境能力才能实现企业服务化战略转型绩效？关于上述问题，虽然过往研究略有涉及，但是解释力尚存诸多不足，相关研究仍需进一步深入。通过文献回顾可知，与本研究主题相近的现有研究主要集中在以下三个方面。

[7]Laufer,B.&T.S.,Paribakht.(1998).The Relationship Between Passive and Active Vocabularies:Effects of Language Learning Context,Language Learning,48(3).365-391.

第一，研究制造业企业成功实现服务化战略转型应具备的企业能力。例如，Oliva和Kallenberg[6]指出，制造业企业要实现服务化战略的成功转型，必须形成一套与过往传统制造业企业不同的企业能力，构建一套新的企业能力对于实现服务化战略转型至关重要。Tian Yezhuang、Jia Yong和Sun Hongyi[8]等指出，制造业企业在实施服务化战略转型的过程中拥有的服务能力越强，其绩效将越好。同样，赵立龙和魏江[9]也指出，制造业企业要想成功实施服务化战略转型，必须强化与服务化战略性质相匹配的企业技术能力的开发。综合上述研究观点，尽管过往研究从企业能力的视角对制造业企业成功实施服务化战略转型提出了一些重要观点，但是对制造业企业究竟可通过何种途径或通道获得这些能力或资源没有做出明确解释。

网络联盟能力是指企业出于自身战略目标的需要而在企业范围内对拥有的联盟知识进行整合、构建和重塑，从而形成一套用于有效管理联盟的结构、认知和关系的能力[36]。根据网络联盟能力的涵义，可将这种能力理解为企业通过战略联盟以创造和获取价值、有助于获取竞争优势的一种特殊能力。这种特殊能力主要体现为业务伙伴选择、谈判协商、管理监控、知识转移和合作终止五个方面[37]。依据上述研究观点，本文发现，究其本质，网络联盟能力也是企业的一种特殊资源，是有利于促进企业识别伙伴、建立关系以及重构联盟及联盟网络的一种能力[38]。这种能力的培育或拥有对制造业企业在价值系统分散化的竞争环境下建立差异化竞争优势具有重要作用。胡查平和汪涛[14]指出，价值系统的分割、特定成长路径的锁定、竞争环境的动态变化，已使单个企业独立为顾客提供优质服务或产品变得异常困难，而寻求服务网络联盟或社会技术能力的支持已日益成为企业建构战略优势的重要选择。然而，彭伟、符正平[39]发现，联盟主体利益的独立性、合作双方的观念差异以及联盟的网络化发展，使得服务网络联盟演变成极难管理的组织形式。而强网络联盟能力或许有助于服务网络联盟的有效管理、企业绩效的改善或提升。企业资源基础观认为，只有有价值的、稀缺的、难以替代且难以模仿的战略性资源才有助于企业获取差异化竞争优势[40]。因此，制造业企业若在为实现服务化战略转型而与社会服务网络成员结成联盟的过程中具有这种较强的或难以模仿的网络联盟能力，则能更有效地实施服务网络联盟战略，包括从服务网络联盟中获取互补性资源、设立网络目标、选择网络伙伴及治理结构、控制网络创新活动进程等。这些都必将有助于制造业企业有效应对来自竞争性环境的威胁，进而创造价值，实现服务化战略转型。根据企业能力观，优异的服务网络联盟能力本身就是企业内部一项有价值的组织资源，服务网络联盟能力的建构是组织积累一系列联盟经验的结果。因此，具有优异的服务网络联盟能力的制造业企业同样不易被竞争对手模仿[40]。Dyer和Singh[41]指出，能有效运用网络联盟战略的企业更能获取更多关系租，这有助于企业竞争优势的构建。Kale、Dyer和Singh[42]基于78家企业开展了实证研究，发现网络联盟能力对企业绩效具有积极影响，认为企业的网络联盟能力不仅有助于提高管理者对企业绩效的主观评价，而且能给企业带来积极的股票市场反应。闫立罡和吴贵生[43]的研究同样也表明，网络联盟能力对企业服务网络联盟绩效的提高具有关键作用。可见，为了获取相关的互补性资源或能力，与外界服务网络结成战略联盟的服务化制造业企业如果拥有强网络联盟能力，则将可能更有效地管理其联盟活动，且其服务化战略转型绩效也将更可能得到有力保障。基于上述分析，本文提出如下研究假设：

第二，研究制造企业在服务化战略转型过程中的社会服务网络，即重点探讨社会服务网络在制造业企业的服务化战略成功转型过程中扮演的角色。例如，Windahl和Lakemond[10]探讨了企业外部网络关系在制造业企业系统集成服务解决方案成功开发和交付中的积极影响，认为制造业企业系统集成服务解决方案的成功开发或交付与外部服务网络建立紧密的业务合作关系有强相关性，并认为这种紧密合作关系对于制造业企业克服服务化战略转型过程中的诸多棘手问题也具有重要意义。Bikfalvi、Lay和Maloca等[11]也研究了制造业企业的服务化转型与服务网络活动的关系，指出制造业企业成功实施服务化战略转型与其高密度的服务网络活动具有强相关性，即整合服务网络内不同参与者的能力和资源有助于制造业企业成功地为顾客提供卓越价值。同样，汪涛和胡查平[12]从社会技术能力的视角，探讨了系统网络中的社会技术能力对制造业企业集成服务解决方案成功提供的影响，认为系统网络中的社会技术能力不仅可以作为制造业企业实施服务化战略转型的资源，而且可以作为制造业企业成功实施服务化战略转型的能力延伸，能为实施服务化战略转型的制造业企业弥补在资源和能力上的不足提供相应的补偿和支持。上述这些研究对社会服务网络在制造业企业的服务化战略转型过程中的积极作用进行了有意义的分析。但是，制造业企业的服务化战略转型与社会服务网络之间究竟存在何种内在关系机制？在与社会服务网络建立联系的过程中，制造业企业应具备何种特殊能力才能成功实施服务化战略转型？现有文献并未给予充分的关注和探讨。

制造业企业服务化战略转型对促进传统制造业企业与社会服务网络成员结成联盟具有显著的正向影响(H1)。

综上，可以判断，如何才能成功实现制造业企业的服务化战略转型，一直是备受学界和业界关注的问题。然而，从上述研究观点中不难发现：尽管过往研究从不同的理论视角对制造业企业如何成功实现服务化战略转型进行了大量探讨——这对于理解和实施服务化战略转型提供了有益的帮助，但是对制造业企业如何从外部资源性环境中获取这些助力战略成功转型的资源或能力，以及制造业企业在获取外部资源的过程中又应具备何种与特定业务环境相适应的企业能力，尚有待深入研究与探讨。鉴于此，本研究整合社会网络理论、制造业服务化理论和企业能力理论等，采用实证研究方法深入分析制造业企业如何成功地进行服务化战略选择，并最终实现企业绩效的改善和提升。本文的研究结论不仅可以丰富和补充制造业服务化战略转型研究领域的现有成果，而且可为过往“重”制造、“轻”服务的中国传统制造业企业构建新的竞争能力和实施新的战略转型提供充分的理论依据，同时也对中国传统制造业企业成功实现服务化战略转型具有重要的现实指导意义。

2　研究假设

2.1　制造业服务化与服务网络联盟

基于以上假设分析，本文构建如图1所示的实证模型。

第三，以企业实施新战略的意识形态为研究视角，重点探讨与企业战略具有一致性的组织意识形态对制造业企业成功实施服务化战略转型的影响。例如，Mathieu[13]强调了组织文化意愿对制造业企业成功实施服务化战略转型的影响作用，认为与企业战略具有一致性的组织文化意愿能凭借其强大的行为塑造能力、激励员工贡献智慧的强大潜能，对组织内部员工自愿为顾客交付高质量的集成服务解决方案具有很强的导向作用。胡查平、汪涛和王辉[14]也从组织战略一致性的视角，探讨了组织内部各职能部门与组织新战略选择之间保持高度的战略共识对确保制造业企业成功实施服务化战略转型具有重要影响，认为组织内部各职能部门之间对组织的新战略选择保持高度的战略共识，有助于弱化组织在服务化战略转型过程中的执行阻力，尤其是能够显著降低新战略选择过程中政治成本。这些研究针对服务化战略转型过程中与企业的新战略选择保持一致的组织意识形态对于确保企业新战略的成功选择和执行的作用提出了一些观点和看法，但对制造业企业究竟通过什么途径成功实施服务化战略转型并未进行有力的解释。

2.2　服务网络联盟与制造业企业绩效

服务网络联盟是指两家及以上的企业为提高各自的竞争地位和组织绩效而达成的共享资源的一种合作协议[26]，也可理解为是企业间基于共同目标的实现或价值的创造而建立的一种暂时性合作关系模式[27]。研究指出，在当今日趋激烈的市场竞争中，任何一家制造业企业要想获得竞争优势、较多的市场份额都必须具备以下四种重要能力：一是时间竞争能力，即新产品上市快、周期短、交货及时；二是质量竞争能力，即产品不仅性能可靠，而且使客户满意；三是价格竞争能力，即产品的生产成本较低、价格适中；四是创新竞争能力，即产品有特色、科技含量高。而在当前强调核心竞争能力回归的背景下，单打独斗的制造业企业要同时具备以上四种竞争能力几乎不可能[28-29]。价值系统的分割、历史成长路径的锁定，以及资源禀赋优势的差异，使得网络组织成员只可能掌握价值系统上的某个关键环节。通过与社会服务网络成员结成联盟来获取特定价值环节的资源或能力以实现复杂价值系统的创造，是网络企业的通行做法。营销实践表明，采用分散化的系统网络服务资源，即与社会服务网络成员结成联盟或协作，不仅有助于制造业企业降低产品成本、提高产品质量、加快新产品开发速度、提高企业灵敏度，而且有助于制造业企业加强核心竞争力的构建，进而增强企业在全球市场中竞争力[30]。同样，过往文献中鲜有研究服务网络联盟对制造业企业绩效积极影响的文献。例如，Heskett、Sasser和Schlesinger[31]发现，服务网络联盟通过促进知识共享、沟通互动以及联合物流对企业的服务创新和业务运行成本降低产生积极影响。Mathieu[32]也发现，在实施服务化战略转型的过程中，制造企业选择与社会服务网络成员结成联盟对制造企业系统集成服务解决方案的成功交付以及满足顾客紧迫性业务需求的积极作用具有深远意义。Ierland、Hitt和Vaidyanath[33]也明确指出，成功的服务网络联盟有助于企业获取互补性资源、提升实体产品分销的效率、更快进入新市场、降低经营风险，同时更好地应对外部环境带来的不确定性。Williams[34]和Gulati[35]也发现，服务网络联盟不仅可以作为制造业企业成功交付产品的有效渠道，而且可以为制造业企业致力于成功交付集成服务解决方案创造先决条件。Bikfalvi等[11]也在研究中指出，制造业企业的服务化战略转型的产出提供物的复杂性已远超制造业企业过往纯有形产品。因此，战略转型资源或能力不足的传统制造业企业，如果能与服务网络成员结成联盟，可为制造业企业成功交付这种复杂性极强的价值系统最大程度地提供资源、技术或知识等方面的支持。基于上述分析，本文提出如下研究假设：

实施服务化战略转型的制造业企业与社会服务网络成员结成联盟，对制造业企业服务化战略成功转型具有显著的正向影响(H2)。

2.3　网络联盟能力、服务网络联盟与制造业企业绩效

第四，企业的财政预算管理可以激发各个部门的积极性。通过财政预算管理可以加强各个部门的凝聚力，但是各个部门的工作不同完成的工作的情况也各不相同。不同部门之间也会相互较劲。通过财政预算可以更好的反应出各个部门工作的完成情况。在加上各个部门之间的合作密切各个部门的信息共享。所有部门都想把更好的一面展现个大家，从而可以激发各个部门的积极性。

实施服务化战略转型的制造业企业的网络联盟能力越强，其服务化战略转型成功的可能性越大(H3)。

制造业服务化，是指制造企业为使核心产品增值而为顾客提供更完整的产品-服务“组合包”。这种“组合包”主要包括有形物品、服务、支持、自我服务和知识，其中“服务”在整个“组合包”中居于主导地位，是增值的主要来源[2-3]。基于服务化战略的内涵，可判断制造业服务化是传统制造业组织适应竞争性环境的一次战略性蜕变[15]，是将制造与增值服务提供相融合的一种新型产业形态，重在凸显服务提供在企业价值创造中的主导作用[16]。可见，制造业企业服务化战略转型的产出提供物，不仅在内容上比过往有了巨大的扩容，而且在属性、构成复杂程度，以及业务运作流程等方面都发生了显著变化。正是制造业企业商业模式的颠覆性变化，改变了既往“重”制造、“轻”服务的传统制造企业价值链竞争优势，即纯“生产制造”已不再是制造业企业构建差异化竞争优势的核心所在，关照性的服务提供、情感嵌入性的服务支持，以及集成服务解决方案价值系统的个性化开发和效率性交付，已演变成当前制造业企业构建竞争优势的关键所在[17]。而研究发现，制造业企业这种新的竞争范式的演进，对当前制造业企业的顾客价值创造和成功提供或交付带来了诸多挑战，适应性的改变或环境性的适应将是制造业企业的理性选择[18]。因为违背环境适应性将给制造业企业带来昂贵的战略实施成本，所以已挑战当前制造业企业的资源或能力的作业范式，需要制造业企业寻求新的资源或能力以补偿当下竞争能力或资源的不足[12]。在网络化的今天，单个组织的知识积累、技术创新以及资源自制将遭遇严重瓶颈，组织自身很难拥有或自产发展所需的所有资源，跨越组织边界或与社会服务网络成员结成战略联盟以获取与组织生存或发展相关的知识和技术，通过交换互补性资源以维系组织的存续和竞争优势的构建，已是当今网络化企业发展的重要趋势[13]。实践表明，企业的生存与发展有赖于为之提供资源和能力的价值网络——尤其是在生产性组织独立完成价值系统的全部生产流程已成为不现实的背景下[19]。研究发现，跨组织资源协作或与社会服务网络结成战略联盟有助于制造业企业重构新的价值链竞争优势[20-22]。例如，Bikfalvi等[11]发现，服务化程度越高的制造业企业越倾向于与社会服务网络成员建立合作关系，以共同为顾客提供个性化的系统集成服务，且成功概率也更大。同样，Baines和Lightfoot[23]也发现，为了能够提供和交付先进且复杂的服务系统，制造业企业倾向于与业务合作伙伴缔结联盟关系。因为制造业企业的服务化转型不仅仅是进入一个新的业务领域而导致相关知识和技术匮乏，更是因为制造业企业为建构新的差异化竞争优势而开发个性化极强的集成解决方案服务系统，使得制造业企业在有效率地满足顾客的紧迫性业务需求方面的资源或能力的短缺显得尤为突出[24]。因此，“欲通过服务化战略转型来竞争”，意味着制造业企业必须更新和重塑其创新资源与能力。而相关研究发现，与制造业服务化相伴而来的战略转型压力、新领域操作知识和技术的缺乏以及资源或能力的不足，会使企业有足够的动力和意愿加强与社会各界的广泛联系，参与合作创新网络或与外界服务网络结成联盟，以获得来自不同群体的信息、技术、资源和能力，从而达到构建竞争优势的战略目的[25]。基于上述分析，本文提出如下研究假设：

拙作《山西“子学”渊流述略及成因探析》探讨了晋地历代学术大家对于晋学及其中国学术史的贡献，并分析了晋地学术土壤形成的原因，大要有二：一是晋地学人走出去吸收先进的思想，致仕后回归晋地，设教讲学，形成一定的学术流派和文化氛围，影响常达百千年； 二是外地学者走进来，在晋地任职或游历，与晋地学人互动，以个人深厚的学养滋养晋人，或者改革学制等，直接推动了晋学的发展。

  

图1　制造业企业服务化对企业绩效影响的假设关系模型

3　研究样本

然后，本文检验H3，即调节变量——网络联盟能力的影响效应，回归分析结果见表4。在模型3中加入交互项——服务网络联盟×网络联盟能力后，可发现共可解释制造企业绩效变异量的73.7%，其中ΔR2为0.025，且此解释力达到了统计上的显著水平(ΔF=15.956，p=0.000<0.001)。这说明，网络联盟能力对制造业服务网络联盟与制造业企业绩效的关系有正向调节影响。因此，H3得到支持。

本研究采用国内外成熟、适用的工具，通过文献分析、专家咨询和半开放式问卷调查等对选择工具进行修正后加以使用。在问卷发放前进行专家咨询，对问卷题项进行了修正；同时，在株洲、广州和温州等地选取了15家装备制造商进行了量表预测评，向企业高层管理人员进行了咨询和深入访谈。通过以上步骤的不断修正和总结，最终形成本研究使用的题项和量表。本研究涉及4个潜变量，所有测量题项均采用5级Likert量表进行测量。具体测量题项如表2所示。

4　实证结果

4.1　描述性统计分析

表1列示了变量的描述性统计结果。由表1可知，潜变量间的相关系数均低于0.65，表明潜变量之间并不存在多重共线性问题。

 

表1　变量的均值、标准差和变量间相关系数

  

潜变量制造业服务化服务网络联盟网络联盟能力制造企业绩效平均值标准差制造业服务化1226182服务网络联盟00461246185网络联盟能力0061003612463186制造企业绩效0145∗0168∗010111958128

注：“*”表示在0.05的水平(双侧)下显著相关。

4.2　变量测量

在MIMO GBSB模型中,由于列车移动,AOA的分布随时间变化,信道将具有非稳态特性.假设信号从p天线发射,由q天线接收,发射信号功率为Ωpq.复信道增益hpq(t)可以表示为散射部分和直视部分的叠加:

4.3　信度和效度检验

在进行假设检验前，首先采用SPSS17.0统计软件对变量量表进行信度和效度检验。本文根据Cronbach's (系数判断量表的信度。结果显示，所有变量的Cronbach's (系数值均大于0.740，表明各变量量表具有较高的信度水平，即具有较好的内部一致性。本文使用SPSS17.0软件对调查问卷的所设题项进行探索性因子分析，发现所设题项的因子载荷值介于0.680～0.96之间，说明各变量量表具有较好的建构效度。相关信度和效度检验结果如表2所示。

 

表2　量表的测量题项及信度和效度检验结果

  

潜变量测量题项因子负载值Cronbach＇sα系数企业为顾客产品提供预防性保养维修服务0875企业为顾客产品提供技术升级服务0793制造业服务化企业为顾客产品运行状况提供监控服务07380890企业为顾客设备提供调试与安装服务0869企业为顾客旧设备提供技术改造服务0898企业与合作伙伴开展集成服务提供协作0760企业与合作伙伴共同研究集成服务提供0795服务网络联盟企业与合作伙伴共同解决集成服务提供的交付07590857企业利用成员合作交付集成解决方案服务0779企业不断地与合作企业进行服务产品研发互动0895联盟伙伴选择能力0960谈判协商能力0940网络联盟能力管理监控能力07460912知识转移能力0870联盟终止能力0891产品销售量增加0725制造企业绩效市场份额提高07480745销售利润率提高0684投资回报提高0848

4.4　假设检验

本文采用回归模型对所提假设进行检验。首先检验H1和H2。主效应假设检验结果见表3。表3表明，制造业服务化对企业跨组织资源合作有显著影响(B=0.745，p<0.001；ΔF=91.117，p<0.001)，因此H1得到支持。由表3还可知，服务网络联盟对制造企业绩效有显著的正向影响(B=0.652，p<0.001；ΔF=87.112，p<0.001)，因此H2得到支持。

 

表3　主效应假设的检验结果

  

自变量因变量服务网络联盟制造企业绩效制造业服务化0745∗∗∗0751服务网络联盟0652∗∗∗ΔF91117∗∗∗87112∗∗∗

注：“***”表示在0.001的水平(双侧)下显著相关。

本研究采取判断抽样的方式，从珠三角地区(以深圳龙华新区产业园区的制造业企业为例)、长三角地区(以浙江温州、江苏昆山、江苏南通工业园区的制造业企业为例)以及华中地区(以湖南“长株潭”经济圈高新技术产业园、湖北武汉高新技术产业园的制造业企业为例)三个经济带，共抽取300个来自不同制造业细分行业的企业作为研究样本。除了方便性因素以外，选择上述三个经济带的制造业企业作为抽样框的主要原因是：上述三个经济带的制造业企业的工业化水平和服务化程度相对较高，研究这些企业有助于对制造业企业的服务化战略转型有较为深刻的理解。为了提高问卷回收率，本调查主要采用如下途径开展：一是实地走访企业发放问卷并及时回收；二是通过邮寄发放并回收问卷；三是利用各种社会关系发放问卷；四是与企业相关人员进行深度访谈，包括对公司有整体把握的首席运行官，负责公司产品销售、市场督查的负责人(如销售副总、市场营销总监)，负责具体产品销售的市场第一线人员(如销售区域经理、市场片区经理)，以及管理产品开发并由此需要与产品价值供应链上下游相关顾客企业打交道的产品服务系统开发副总。问卷调查采用无记名方式，共发放问卷600份，回收问卷350份，剔除答卷人不符合要求、漏掉关键漏项、漏填过多或明显存在逻辑错误的问卷，最终得到有效问卷200份，有效问卷率达57.1%。本次问卷调查涵盖行业主要包括电子、建筑、建材、通信器材、运输设备、医疗器械、办公设备、矿产、包装、汽车制造、工程机械和船舶制造等12个行业。填写问卷人员的结构如下：高层管理人员占70%，中层管理人员占20%，基层管理人员占10%。该结构确保了研究数据的有效性。

 

表4　回归分析结果

  

主效应模型1模型2模型3服务网络联盟0649∗∗∗调节变量网络联盟能力-0080交互效应服务网络联盟∗网络联盟能力0035∗∗∗R2070907090731Adj．R2070807060737ΔR2070900110025F⁃statistic83177∗∗∗008715956∗∗∗

注：“***”表示在0.001的水平下显著。

5　研究结论与展望

5.1　研究结论

制造业服务化作为传统制造业企业摆脱竞争困境、实现产业升级的重要路径，已备受学界和业界的关注。但是，渉入新业务领域的传统制造业企业通过何种途径以摆脱转型升级过程中资源和能力的束缚和约束呢？本文选择中国制造业服务化程度较高省份的制造业企业为研究样本，分析了制造业服务化与制造企业绩效的内在关系机制。并由此得到了一些有意义的结论。

第一，制造业企业成功实现服务化战略转型并不是制造业组织自行为的原子式过程，而是一个与系统网络中其他企业、资源性组织交互合作的过程，更是一个利用社会资本形成合作创新网络的过程。即传统制造业企业服务化战略绩效的提升与改良与其积极参与社会服务创新网络活动存在密切关系。尽管过往研究认为作为资产、知识、信息、能力以及组织程序等资源的集合体的企业建立持续竞争优势主要依靠企业对自身当前拥有资源的整合和充分利用[44]，但在价值系统日趋分割的经济环境下，特定价值环节资源或能力的缺乏或不足将成为当下制造业组织在选择新战略或涉入新业务领域的过程中面临的重要挑战。如果仅关注自身拥有资源的整合与利用，那么企业必将在构建新领域的持续竞争优势、选择新战略时处于困境。正如本文研究所表明的，在已动摇的传统制造业组织独立为顾客创造价值的竞争性背景下，制造业组织更可能倾向于通过与社会服务网络结成联盟以获取互补性优势资源，从而有助于企业成功实施服务化战略转型。因此，本文的第一个重要观点是：渉入新业务领域而导致支持组织战略成功选择的相关知识、技术以及资源挑战的传统制造业企业成功实现新战略转型或企业绩效改善的关键，是制造业组织有效地与社会服务网络建立有效的协作联盟机制，以助于企业获取战略转型所需的优势资源或能力，这对企业新战略的成功选择具有决定性影响。

倡导“节能减排，绿色化工”理念，深入开展群众性节能减排活动。组织会员单位开展以（JJ）小组为特点的节能减排活动，推广新技术、新装备、实施装置改造，推进节能减排项目落实；帮助重点化工企业利用“合同法能源管理”落实技术改造资金和实施碳排放交易，为上海全力推进节能减排工作探索出了一条行之有效的路径。

第二，在制造业企业强化与外部系统组织建立资源合作关系的过程中，具备强网络联盟能力对制造业企业的服务网络联盟与制造业服务化绩效的关系具有显著的正向影响作用，即制造业企业的网络联盟能力越强，制造业企业越能获得服务化战略转型绩效。研究发现，支持制造业企业成功实施服务化战略转型的资源，主要来自网络企业间优势资源的互换。然而，特定价值环节的优势资源又散居在行为、观念各异的资源性组织中。因此，用于对不同资源性组织进行选择、识别、建立关系、管理监控以及重构联盟的网络联盟能力对于欲实施服务化战略转型的传统制造业组织而言是至为关键的。这是因为：一个企业的成功不仅仅源自丰富的资源，还可能源于所拥有的隐藏在企业资源背后的特定能力。正如Park、Mezias和Song[45]所指出的，只有隐藏在企业背后的特定能力才是企业竞争优势的深层来源，只有拥有有效利用资源背后的能力才能创造并保持独有的竞争优势。因此，本文的第二个重要观点是：由于优势资源主体具有分割性，因此希望通过寻求系统网络组织资源的支持和帮助来实现服务化战略转型的传统制造业企业应强化自身网络联盟能力的培养。这是因为：拥有网络联盟能力的企业在一定条件下能够克服因联盟主体利益的独立性、合作双方的观念差异带来的协同挑战。

本文研究数据显示，观察组颅内动脉瘤患者诊断符合率96.00%高于对照组，差异有统计学意义（P＜0.05）。观察组颅内动脉瘤患者误诊率和漏诊率均低于对照组，差异有统计学意义，P＜0.05。

5.2　研究局限和展望

本研究的局限主要在于在研究样本选择方面——本文仅以制造业服务化程度较高的发达制造业行业企业作为研究样本进行实证分析，这在一定程度上影响了本文研究结论的普适性。针对上述研究局限，在未来研究中，可扩大研究样本，选择其他地区的典型制造业企业进行实证分析，通过对不同地区制造业企业的服务化战略转型进行比较分析，研究本文研究模型的普适性，以期得到更可靠的研究结论。

参考文献

[1]　BAINES T，LIGHTFOOT H W.Servitization of the manufacturing firm：exploring the operations practices and technologies that deliver advanced services[J].International Journal of Operations & Production Management，2014，34(1)：2-35.

[2]　VANDERMERWE S，RADA J.Servitization of business：adding value by adding services[J].European Management Journal，1988，6(4)：314-324.

[3]　NEELY A.Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing [J].Operations Management Research，2008，1(2)：103-118.

[4]　ROEHRICH J K，CALDWELL N D.Delivering integrated solutions in the public sector：the unbundling paradox[J].Industrial Marketing Management，2012，41：995-1007.

[5]　DAVIES A.Moving base into high-value integral solutions：a value stream approach[J].Ind. Corp. Change，2004，13(5)：727-756.

[6]　OLIVA R，KALLENBERG R.Managing the transition from products to services[J]. Interna-tional Journal of Service Industry Management，2003，14(2)：160-172.

[7]　LAKEMOND N，MAGNUSSON T. Creating value through integrated product-service solutions：Integrating service and product development[Z].Working paper IMP2005..

[8]　Tian Yezhuang，Jia Yong，Sun Hongyi，et al.The moderating effect of service capability on the relationship between service delivery and business performance of manufacturing companies[J].African Journal of Business Management 2012，6(6)：2169-2180.

[9]　赵立龙，魏江.制造企业服务创新战略与技术能力的匹配——华为案例研究[J].科研管理，科研管理，2015，5(36)：118-126.

[10]　WINDAHL C，LAKEMOND N.Developing integrated solutions：the importance of relationships within the network[J].Industrial Marketing Management，2006，35：806-818.

[11]　BIKFALVI A，LAY G，MALOCA S，et al.Servitization and networking：large-scale survey findings on product-related services[J].Serv. Bus.，2013，7：61-82.

[12]　汪涛，胡查平.制造企业集成解决方案服务提供——社会技术能力的影响作用研究述评[J].中国流通经济，2014(4)：70-76.

[13]　MATHIEU V.Service strategies within the manufacturing sector：benefits，costs and partnership[J].International Journal of Service Industry Management，2001a，12(5)：451-475.

[14]　胡查平，汪涛，王辉.制造业企业服务化绩效——战略一致性和社会技术能力的调节效应研究[J].科学学研究，2014，32(1)：84-91.

[15]　CHRIS W J，CONANT J S，ECHAMBADI R.Marketing strategy development styles，implementation capability，and firm performance[J].Marketing Letters，2003，14(2)：111-124.

[16]　BAINES T，LIGHTFOOT H W.Servitization of the manufacturing firm：exploring he operations practices and technologies that deliver advanced services[J].International Journal of Operations & Production Management，2014，34(1)：2-35.

[17]　CUSUMANO M A，KAHL S J，SUAREZ F F.Services，industry evolution，and the competitive strategies of product firms[J].Strategic Management Journal，2015，36(4)：559-575.

[18]　OPRESNIK D，TAISCH M.The value of big data in servitization[J].International Journal of Production Economics，2015，165：174-184.

[19]　RITTER T，WILKINSON I F，JOHNSTON W J.Managing in complex business networks[J].Industrial Marketing Management，2004，33(3)：175-183.

[20]　NARUS J A，ANDERSON J C.Rethinking distribution：adaptive channels[J].Harvard Business Review，July/August 1996：112-120

[21]　GOFFIN K.Customer support a cross-industry study of distribution channels and strategies[J].Int. J. Phys. Distribution Logist Manage，1999，29(6)：374-394.

[22]　KUMAR R，MARKESET T，KUMAR U.Maintenance of machinery，negotiating service contracts in business-to-business marketing[J].Int J Serv Ind Manage，2004，15(4)：400-413.

[23]　BAINES T，LIGHTFOOT H W.Servitization of the manufacturing firm：exploring the operations practices and technologies that deliver advanced services[J].International Journal of Operations & Production Management，2014，34(1)，2-35.

[24]　SLACK N.Operations strategy：will it ever realise its potential[J].GESTO & PRODUO，2005a，12，(3)：323-332.

[25]　刘群慧，胡杨，刘二丽.环境压力、企业家网络与合作创新意愿的关系[J].科研管理，2014，35(12)：103-111.

[26]　HITT M A，DACIN M T，LEVITAS E，et al.Partner selection in emerging and developed market contexts：resource-based and organizational learning perspectives[J].Academy of Management Journal，2000，43(3)：449-467.

[27]　祝爱民，于丽娟，张青山战略联盟企业间的和谐性分析与优化[J].中国管理科学，2004(8)：115-118.

[28]　张曙.分散网络化制造[M].北京：机械工业出版社，1999.

[29]　郭毅辉.网络联盟企业的资源管理研究[D].广州：广东工业大学，2004.

[30]　BAINES T，LIGHTFOOT H W，EVANS S，et al.State-of-the-art in product-service systems[J].Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers，Part B：Journal of Engineering Manufacture，2007，221(10)，1543-1552.

[31]　HESKETT J L，SASSER W E，SCHLESINGER L A.The Service Profit Chain[M].New York：The Free Press，1997.

[32]　MATHIEU V.Service strategies within the manufacturing sector：benefits，costs and part-nership[J].International Journal of Service Industry Management，2001，12(5)：451-475.

[33]　IERLAND R D，HITT M，VAIDYANATH D.Alliance management as a source of competitive advantage[J].Journal of Management，2002，28(3)：413-446.

[34]　WILLIAMS A.Product service systems in the automobile industry：contribution to system innovation?[J].J. Clean Prod，2007，15(11/12)：1093-1103.

[35]　GULATI R.Silo busting—how to execute on the promise of customer focus[J].Harvard Business Review，2007(5)：98-108

[36]　郑胜华，徐金发.联盟能力的整合构架剖析[J].科研管理，2005，26(6)：124-128.

[37]　SIMONIN B L.The important of collaborative know-how：an empirical test of the learning organization[J].Academy of Management Journal，1997，40(5)：1150-1174.

[38]　HEIMERIKS K H.Developing alliance capability[D].Eindhoven：Eindhoven University of Technology，2004.

[39]　彭伟，符正平.联盟能力对联盟绩效的影响机理研究——以联盟网络构型为中介变量[J].研究与发展管理，2014，33(25)：10-19.

[40]　BARNEY J.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management，1991，27(17)：99-120.

[41]　DYER J H，SINGH H.The relational view：cooperative strategy and sources of inter-organizational competitive advantage[J].Academy of Management Review，1998，23(4)：660-679.

[42]　KALE P，DYER J H，SINGH H.Alliance capability，stock market response and long-term alliance success：the role of the alliance function[J].Strategic Management Journal，2002，23(8)：747-767.

[43]　闫立罡，吴贵生.联盟绩效的影响因素分析[J].研究与发展管理，2006，18(5)：22-28.

[44]　GRANT R M. The resource-based theory of competitive advantage：implications for strategy formulation[J].Knowledge & Strategy，1999，33(3)：3-23

[45]　PARK N K，MEZIAS J M，SONG J.A resource-based view of strategic alliances and firm value in the electronic marketplace[J].Journal of Management，2004，30(1)：7-27.