1　研究背景

对于企业而言，战略不可或缺。正如周长辉所描述的：战略是一种当它存在时其他东西都比它重要，但是没有它时找到它是当务之急的一种东西[1]。无论当前制定的战略在以后实施过程中是否发挥了作用，企业都会不断地寻找和构建自己的战略。随着时间的推移，企业对很多过去的经历已很难考证，留存下来的多是已成型战略的相关文件。也就是说，作为组织管理工具中应用最广泛的战略规划[2]，是体现当时组织战略的重要载体。但是在多数情况下，企业会在战略实施过程中偏离最开始规划的内容或方向，从而使时间上连续的战略规划出现断层。如何才能打开这些战略规划之间的断层？

自Mintzberg[3-4]将战略从静态的内容提升到动态的过程界定后，学者们对战略过程的研究开始呈现出多元化的特点。但是，关于如何打开企业战略过程的黑箱，已有研究尚未形成统一认识[5]。基于经典过程模型[6]的战略过程研究被批评降低了战略过程中“黑箱”的位置，很难衡量战略过程的真正进度[5]。但是，引入新标准会使战略过程分类更加复杂，不利于形成统一的战略过程概念和认知。如何在不增大战略过程分类复杂性的前提下完全打开战略过程“黑箱”，是本文寻求理论创新的重要出发点。基于认知视角的战略研究强调管理者通过构建环境或组织情境来诠释战略过程，其中一个关键假设是：环境不是客观决定的，而是由管理者构建并通过认知表现出来的[7]。而管理者认知的不同源于其知识结构、核心信仰、因果地图和图示不同[8]。因此，决策不再是理性思考的结果，而是更强调决策的具体情况。然而，已有的组织层面认知构建研究[9]没有更深入探讨组织层面认知与行动的变化规律对战略过程的影响。另外，从既有的战略过程研究看，Rajagopalan和Spreitzer明确提出管理认知决定管理行动，管理行动通过学习丰富管理认知[7]。但是，在不同情境下管理认知与管理行动交互的内部机制如何、其变化对战略过程的影响如何则存在研究缺口，需要构建新的理论框架进行分析和解释。

考虑到企业留存的战略规划材料有较强的连续性且能体现组织对当时环境的诠释结果和特点，本文借助组织认知理论开展研究。为了回答“显性战略规划变化下的潜过程”这一关键问题，本文以发展时间较长的东方汽轮机有限公司(后文简称为“东汽”)作为研究案例，针对影响战略的每个关键事件，按时间顺序进行事件内部和事件之间的过程分析，探索组织认知、组织行动和输出结果的变化规律，通过分析显性战略规划变化下的潜过程，从认知视角为打开战略过程“黑箱”提供了一个理论框架。本文的研究成果为战略规划与战略实施的交互研究提供了新思路，也为组织的认知提升和冲突处理提供了理论依据。

2　理论综述

2.1　战略过程研究与战略制定和实施

要研究战略过程，首先要认识战略过程是什么。现有研究对战略过程概念的界定呈多元化特点。Andrew采用经典过程模型诠释战略过程，认为战略过程是包含战略制定、计划、选择和实施等环节的集合[6]。理性视角不仅描述了战略过程包含的程序，而且描述了程序发生的顺序[10]。基于复杂系统视角的研究认为，战略过程是一个复杂系统，可以通过延伸分析层次来扩展战略过程的内容，以加深对战略过程的认识[11-12]。基于认知视角的研究以认知心理学为基础，认为管理者的主观判断和内外部优劣势识别是战略过程的主要部分[13-14]。基于以上研究，Van de Ven将“战略过程”概念的界定建立在“过程”的三种定义的基础上[17]。本研究是对案例企业进行的纵向研究，因此选取三种定义中Lechner等认为适合定性研究的定义——“描述事件如何随着时间的变化而变化的事件序列”作为本文战略过程研究的起点[18]，认为战略过程是持续变化且不可控的集合[15-16]，战略变化是战略过程的一种结果和表现形式。

中西方因历史和社会因素不同，英国偏向直线思维方式，我国则偏向曲线思维，因此中西方人认识事物的出发点不同，语言表达习惯也有所不同，这也是商务英语翻译中易出问题的关键。

战略过程研究的内容可从关键前因、过程和结果三个因素及其关系方面进行细分。其中，过程层面研究是基于战略规划和实施以及两者间的关系展开的。例如，Grundy和King对英国一家电信业企业进行研究，认为战略计划是成功实施组织变革的决定性因素[19]。Gottschalk将战略的成功实施归因于战略计划的内容和特点[20]。Miller研究了战略制定与企业绩效的关系，认为战略制定可以促使战略的成功实施[21-22]。可以看出，学者们从不同视角和不同侧重点研究了基于理性视角的战略制定和战略实施，一致认可这种战略过程的“二元法”划分方式。同时，战略过程研究将更多的注意力放在前因因素对战略过程的影响，缺乏对战略实施问题的探索[23]。鉴于此，本文进一步剖析战略制定和战略实施内部以及两者间的关系，探索在战略演化过程中企业是如何实现战略发展和阶段跨越的。

2.2　认知视角下的战略过程研究

通过梳理表5中测度变量的编码结果，可得到如图3所示的潜过程的潜伏阶段过程图。图3中方框内的内容是对关键构念的描述；圆圈中的内容是组织行动和输出结果的变量编码结果，其大小表示相关描述数量的多少；箭头表示影响的因果关系逻辑；数字分别表示6个关键事件。在潜过程的潜伏阶段，企业认为环境是稳定的，且6个关键事件中企业的战略认知都是一致的。在此基础上，企业的行动没有明显的倾向，探索行动和利用行动与过去惯例的区别均不大[17，46]，且两者同时存在。从对关键事件的相关描述可以看出，潜伏阶段的输出结果是对关键事件应对能力的积累。例如，虽然事件4发生前就已实施的老机组改造服务未被作为企业的主要利润来源，但是在事件发生后该经验起到了决定性作用。组织行动与输出结果互相促进，组织认知与输出结果之间没有明显的直接关系。由此可以看出，战略演化中起重要作用的创新能力或行为在潜伏期是潜在的、不被企业感知的，只是辅助企业持续发展的扩展业务或活动。

执着的杜丽娘的一缕情魂，挣脱了对她的束缚，大胆而自由地同柳梦梅“幽媾”，成了夫妻，实现了生前执着追求的“这般花花草由人恋，生生死死随人愿，便酸酸楚楚无人怨”（第12出《寻梦》）的美好理想，享受了在人间无法获得的“爱情幸福”。人活着，却无法品尝爱情的甘果，人性的真正复归，竟需要在阴间才能实现，这是作者对当时社会所给予的最辛辣的讽刺和最深刻的批判。杜丽娘在汤显祖笔下显示了她那种“因情而生，因情而死”，在屈服或死亡两者必居其一的情况下，选择了幸福而死亡的道路。这是杜丽娘形象感人的地方，也是她赢得后世不少人同情的关键。

2.3　研究框架

认知视角下的战略过程研究将重心放在了战略制定和战略决策的形成过程上，而较少提及战略实施以及战略制定与实施的关系。而组织战略的发展和演化过程往往需要综合考虑战略制定和实施，才能更全面地揭示战略过程的内涵。在战略实施过程中，战略变化由关键事件的发生导致。那么，在关键事件发生前，企业对事件的相关信息是如何处理的？关键事件的发生是如何影响战略过程的？关键事件发生后，企业如何认识新的环境进而制定战略？这些都是有价值的研究问题。基于以上讨论，本文通过分析组织认知与组织行动的交互对战略过程的影响，揭示显性战略规划之间看不到的潜过程的演化机理。本文的研究框架如图1所示。

“这算什么，普通模式的水战而已！下回我带你们挑战困难模式的战场：中法马江海战！我们选福建水师！”“作弊大王”王小景同学满脸得意。

  

图1　本文的研究框架

3　研究方法

组织在不同的发展阶段会采取不同的战略[39]，因此本文通过单案例的纵向研究设计[40]打开显性战略规划之间战略演化的“潜过程”。首先，本文旨在回答在战略演化过程中企业是“如何”实现战略规划变化的，适合于采用探索性案例研究以展现企业战略的动态变化过程[41]；其次，为了更深入和系统地探索案例企业的战略过程，适合于采用单案例研究方法获取和收集更丰富的数据材料，并通过数据材料的“三角验证”提升研究的信度[42]；最后，本文采用纵向研究方法，将案例企业不同战略之间的关键事件按照时间顺序进行深入的调研和讨论，以提升研究的内部效度[40]。

3.1　案例企业说明

之所以选择东汽作为本文的研究对象是出于如下考虑：第一，代表性，即东汽是汽轮机制造行业中的领先三企业之一，其战略演化过程能够代表该行业中具有相同特征的企业的战略演化过程；第二，符合研究需要，即东汽始建于1966年，其发展历史悠久，企业在发展过程中有多次战略调整，符合本研究探索战略演化过程的主旨；第三，材料可获取性，即该企业属于国有企业，在制定战略规划方面非常规范，且其总部为上市公司并具有国有企业的性质，因此部分材料可从新闻及信息披露中获取。综上，选择东汽作为研究对象，能够保障所收集数据的准确性和完整性。

3.2　数据收集

本研究遵循标准的案例研究流程——文献综述、草案设计、数据收集和数据分析，且在数据收集与分析阶段采用循环反复的方法逐步归纳出结论[43]。本文采用的数据以企业内部材料——5年战略发展规划和一手访谈材料为主，并以年度、季度规划、方针政策和企业新闻等文本材料作为补充。经整理得到的战略规划的具体内容如表1所示。

 

表1　案例企业的战略规划和战略主线

  

有效期限规划名称战略主线战略要点1970—1975年“四五”规划政策导向政治建厂，“老三篇”，“鞍钢宪法”，基建任务，第一台产品，煤电汽轮机，地理交通信息物资不利，学校、医院、配套服务产业、文娱场所，“企业办社会”，“想职工所想，做职工所需”1975—1985年“五五”规划、“六五”规划“鞍钢宪法”，学大庆，技术改造、产品改革为主，挖工厂潜力，“24小时服务精神”，“做行商，吃杂粮，创品牌，争大上”方针1985—1990年“七五”规划自主研发大型装备制造，菜刀、铁床和保险柜等小产品生产，物质极度匮乏，狠抓产品开发，突出大机服务1990—1995年“八五”规划“上质量，上水平，求效益，创国一”，深化企业内部改革，提高经济效益，转换机制严格管理，突出质量抓管理，技术进步练内功1995—2000年“九五”规划技术引进“上等级，上品种，上水平”，提高产品质量，增强竞争能力，抓改革优化结构，抓质量从严管理，抓改造技术创新，抓营销提高效益2000—2005年“十五”规划适应市场，现代企业制度，内抓管理外塑形象，提高效益，精干主业添活力，优化资源增效益，突破燃机求发展，产值销售超十亿2005—2010年“十一五”规划市场导向开拓新能源产品，做强主业，分离搞活副业；做精主业，优化结构科学发展，规范制度管理创新，科技进步质量求精，协调发展提高效益，艰苦奋斗加快重建，优化结构应对危机2010—2015年“十二五”规划多电并举，产业升级，提升核心竞争力，技术创新争市场，提质增效促转型，管理提升谋发展，攻坚克难奔一流

为了深入调查企业在过去战略发展阶段的经历，选取企业5年以上资历的老员工作为访谈对象。同时，本调研是对组织层面战略演化过程的调研，因此还选取中层及高层管理岗的员工为访谈对象。东汽的员工有7000余名，在调研过程中很难做到对员工的全覆盖。因此，本文在不同的材料收集阶段，根据收集资料的目标选取较适合的访谈对象。访谈材料的收集随着研究者对案例企业认识和理解的加深分为三个阶段。研究者通过在一段时间内跟踪固定员工进行半结构访谈，实现不同资料收集阶段的目标。具体内容如表2所示。

综合5年战略发展规划及访谈的初步归纳整理，本研究从东汽每两个五年战略发展规划制定时间点之间挑选一件经3次及以上访谈认可的、具有深刻影响的关键事件[43]。由于“十三五”规划缺失，无法研究“十二五”规划到“十三五”规划的变化，因此剔除“十二五”期间的关键事件。按照时间顺序，本研究筛选出如表3所示的对企业战略规划影响较大的6个关键事件。由于关键事件的时长不一致，因此本研究选取关键事件开始发生的时间作为分界线，之前2年作为事件前的观测时段，分界线往后2年作为事件发生中的观测时段，发生中往后顺延2年为事件后的观测时段。因此，每个事件的观测期为6年，在各关键事件内分别考察观测时限相互重叠的时间。将上述显性层面的战略规划与潜在过程的关键事件相联系，得到如图2所示的过程图。基于该过程图，本研究从认知视角探索企业的战略演化过程。

社会主义国家政治生活的主要任务就是通过政治安排解决经济社会发展中出现的各种矛盾。可以说，协商民主是政治安排的具体体现。如果政治没有安排的能力，那么协商也就不可能，政治只会陷入一种客观法则或者利益博弈当中。与西方政治根本不同，社会主义协商民主不再是一种理论和理想中的状态，而是社会主义民主政治的特有形式和独特优势，是与社会主义实现阶段性和党的群众路线内在联系在一起的生动具体的政治实践，是人类政治文明发展的新阶段。

 

表2　访谈材料的收集

  

阶段时间编码职称主要内容了解企业2014年7月—2015年5月A1计划统计部科员了解企业的基本情况及战略规划的制定和修订过程A2副总经理了解企业发展过程、规划制定流程、战略实施过程及战略修订过程初探关键事件2015年5月—2015年11月B2副总经理企业发展过程中经历的印象深刻的事件及其过程B3副总经济师企业经历的重要事件的过程和影响B4宣传部部长企业文化的特点、企业内部文化的形成过程以及与外部机构的交互B5科长企业文化形成过程中的关键事件B6高级统计师战略规划的变化特点、企业经历的重要事件及其后续影响B1计划统计部科员企业战略变革过程中经历的关键事件关键事件深入调查2015年11月—2017年8月C7副总经理战略变革之前、之中、之后认知和行动分别有何变化和特点C8企业管理部科长战略变革中起重要作用的关键人物是如何产生影响的C9党政办秘书个人经历过的关键事件的过程，企业现存的矛盾及解决方案C1计划统计部科员新的战略规划内容要解决的关键问题

 

表3　关键事件的基本情况

  

序号时间关键事件冲突企业应对11980年机组研发政府不允许企业研发30万千瓦机组制造技术，但是市场需要这个技术反复联合员工向政府提出自主研发的申请，同时进行自主研发21987年小产品生产资源匮乏，企业没有订单企业为生存生产菜刀、铁床和保险柜等小产品31992年日立合作与外企的合作方式在合资与合作之间摇摆选择与日立合作以求更全面地获得技术41998年老机组改造3年不开工政策，企业没有主营业务订单新机组停产，选择采用老机组改造方式获取利润52003年产能外包生产能力跟不上市场迅速膨胀的需求企业主要关注技术和营销，其他外包62008年地震重建地震使企业的生产活动中断部分工作外包，政府扶持，激发“东汽精神”共同渡过难关

  

图2　战略规划变化与关键事件作用过程

3.3　关键构念

本文根据Eisenhardt总结的“从案例研究中得到理论”的过程范式[41]，采用内容分析法围绕6个关键事件对文本材料和访谈数据进行处理[50-51]，经过可操作定义、资料的构建和取舍、分析单元建立以及人工编码执行4个步骤。其中，人工编码过程包括3次编码。第一次编码，是数据缩减过程中[52]对初始材料的编码，筛选得到包括217条的一级条目库，包括90条访谈描述、78条战略规划要点、31条年度战略方针和18条主观归纳。第二次编码，是由具有相关知识的2名团队成员在一级条目库的基础上分别独立地对按照关键构念选取的关键词进行编码，并将二次编码后的条目放到3个关键构念中归纳与总结测度变量。由于本研究围绕关键事件展开，因此对条目按照事件发生前、事件发生时、事件发生后的顺序进行归类。经由2人分别编码得到一致结果的条目才能放入相应的关键构念中；对于意见不一致的条目，经由研究小组讨论后再放入相关条目库或删除。经过该环节，剔除了3个条目，最终保留214个条目。第三次编码是在总结关键词的基础上按照测度变量进行的。组织认知构念的测度变量是战略认知和环境，其中战略认知是围绕战略主线通过对年度方针计划进行整理与归纳得出的。组织行动构念的测度变量是探索行动和利用行动。这种初步范畴的分类标准源于组织的双元性[53-54]。输出结果的测度变量是发展情况，以此判断战略实施在当期是否对企业发展有利，如组织绩效提升、生产效率提升和危机度过等[33-34]。由于在战略过程研究中前因和结果的要素通常具有相似性，因此本文将与关键事件联系紧密、描述企业发展情况的条目放在输出结果中，其他与内部环境和外部环境相关的条目放在测度变量环境中。表4列举了上述编码过程中涉及的构念、测度变量、关键词和条目统计。

3.4　数据分析

本文研究的核心是认知视角下战略过程的重新打开[7]，因此选择组织认知、组织行动和输出结果3个关键构念诠释战略过程。①组织认知。组织认知是指企业在综合了环境条件与组织条件后形成的指导企业现有行动的基本价值观和意图。本研究以战略规划内容体现当期组织对环境/组织条件的认知和判断，根据企业的战略目标判断其战略方向，选取环境和战略认知两个维度测度组织认知。②组织行动。组织行动是指在组织认知的指导下应对环境条件/变化或企业条件/变化时采取的行动。由于战略变化可由管理层主导并影响其他人或由较小的变化放大产生[46-47]，因此这里的组织行动不仅包含组织层面的战略行动，而且包括管理层的决策过程，以及对战略内容有较大影响的部门行动。组织行动具有探索性和利用性的双元性倾向[48]，因此可用探索行动和利用行动的频率测度组织行动的倾向性。③输出结果。输出结果是企业以现有认知与行动和环境交互后输出的结果。不同研究中的输出定义是不一样的，如组织绩效、规模和生产效率都可以被作为输出。本研究探索的是战略规划变化的“潜过程”，因此本文的输出与规划和环境紧密相关，特指当期战略与情境的匹配程度[7，49]。为了将输出结果的测度与环境区分开，从输出结果中选取的条目要与关键事件的内容密切相关。例如，在老机组改造事件中，同样是对企业效益的描述，“主营业务停摆对企业效益会造成不好的影响”属于组织认知的环境维度，“老机组改造使企业效益没有在这几年落后”就属于输出结果。

 

表4　关键构念、测度变量、关键词和条目统计

  

关键构念测度变量关键词事件前事件中事件后组织认知环境国家战略、经济形势、经济波动、国民经济、社会发展、宏观调控、社会总需求、物价、生产能力、管理能力、研发能力、经济效益、市场、订单等131713战略认知指导思想、使命、愿景、战略核心、主线、方针、目标、原则、任务、重点项目、计划等121515组织行动探索行动开拓、跨越、转换、突破、发现、变化、冒险、实验、创新等112018利用行动深化、提高、升级、强化、调整、优化、筛选、充实、实施、改进等121912输出结果发展情况收入、效益、规模、完成、实现、度过等101314

4　战略规划变化中的潜过程

研究数据揭示了关键事件推动东汽战略规划变化的过程，本研究称之为“潜过程”。根据战略规划变化过程中关键事件的时间顺序(时间前、事件中、事件后)，将潜过程分为三个阶段——潜伏、激发和固化。后文以认知视角下的组织认知、组织行动和输出结果为逻辑[32]，对关键事件的潜过程分别从横向和纵向的角度进行分析。

4.1　潜伏阶段

在关键事件发生前，企业大多数时候并不能准确预测事件发生的时间和程度，因此本研究将关键事件发生前的时间阶段称为潜伏阶段。通过材料编码得到如表5所示的测度变量编码结果。在组织认知的环境层面，引用语中多含有关键词为能力提升、市场复苏和经济水平提升等对环境较为乐观的判断，编码结果为稳定。在战略认知层面，选取的引用语出自研究者总结归纳的关于战略主线的相关描述，以组织内部对当时战略主线的认知是否一致度量。例如，在事件1(机组研发)中，总经理的表述为“对30千瓦机组研发这件事，我们之前并没有具体和系统的想法。当时只要完成已有的订单就可以。”可以看出，当时企业内部对战略的认知是一致的，本文将之归纳为政策导向。通过考察其他关键事件发生前的战略认知可以看出，企业内部在潜伏阶段对战略的认知是一致的。组织行动的探索行动和利用行动通过条目数量进行测度。条目数量(11和12)以及描述内容都说明：在潜伏阶段，组织行动主要依照已有惯例[27，36]和当时的战略来实施。因此，两种行动都被编码为常规。输出结果层面对发展情况的测度，主要观测当时企业与关键事件相关的成果以及企业的发展情况。例如，在事件6(地震重建)中，“在潜伏阶段，地震还没有发生时，企业已在进行文化的持续建设”。这是企业在潜过程的潜伏阶段对经验和潜在力量的积累。因此潜伏阶段输出结果的编码结果为能力积累。

 

表5　潜过程中潜伏阶段的编码范例

  

构念变量条目数量关键事件的典型引用语范例编码结果1机组研发2小产品生产3日立合作4老机组改造5产能外包6地震重建组织认知环境13那个时期基本上没有战略可言，国家会安排生产多少生产什么(C8)研发能力提升，企业将大型机械制造作为战略写入新的规划中(B6)国民经济水平提升，60万千瓦及以下规模机组的技术水平相当(B2)通过性能考核实验，生产能力与上汽哈气三足鼎立(D1)市场复苏，社会需求上涨，不开工政令解除(D1)完成主营业务资产整体股票上市，管理能力提升(D1)稳定战略认知12政策导向(D1)自主研发(D1)自主研发(D1)技术引进(D1)市场导向(D1)市场导向(D1)一致组织行动探索行动11计划进行大机组的自主研发和设计(D2)领导确定“做行商，吃杂粮，创品牌，争大上”战略方针，探索新发展路径(C1)1985年企业已在实验对外合作，当时和西门子谈合资谈了很多年(A2)1992年和1993年就发现老机组改造的商机，开始进行前期准备(B3)市场开始变好，企业产能不足，寻找创新方法提升产能(B1)在汉旺产生了不靠天时和地利、只靠突破自身限制发展“人和”的文化(B4)常规利用行动12按照政府的要求生产产品，提高生产水平(C9)提高对自身生产能力的认识(B5)调整技术引进的方式，以求更全面地掌握吸收(A1)老机组改造的服务工作实施很顺利(A2)为了能跟上市场，要提高引进技术的速度(B5)文件中记载的地震只有一次，是小概率事件(C8)常规输出结果发展情况10小机组持续生产，大机组研发实现起步(B3)仍然按国家下发的订单进行生产，收入稳定(B4)1988年首台出口整机订单签订，业务范围扩展(A1)持续进行老机组升级改造业务(B2)引进国外先进技术，技术水平快速提升(C7)企业文化和氛围的持续建设和提升(B5)能力积累

认知心理学和行为科学的引入为战略过程研究带来了新的思路和源泉。在认知视角下，战略制定、实施和变化的根本和决定因素是认知[24-25]。Hodgkinson、Bown和Maule等指出，认知地图为减小框架偏见对战略决策的消极影响提供了一种手段[26]。Khatri和Ng认为，直觉是影响战略制定过程的重要因素，在不稳定的环境中对绩效有促进作用[27]。Hough和Ogivie认为，感知过程调节评价过程与决策质量的关系[28]。Barnett、Bowes和White等对能源业、金融业、酒店业、采矿业和制造业的组织进行了长期思考和研究，探讨了组织如何权衡长期、中期和短期目标[29]。尚吉永和侯光明从组织生态学和创新管理的角度，诠释了企业家在战略和组织的演化和交互中的独特性和关键性[30]。认知视角下的现有战略过程研究倾向于诠释个体的认知过程，而组织层面的研究较少。本研究将组织作为一个整体，用认知形成过程诠释企业战略制定过程。

  

图3　潜过程的潜伏阶段过程图

4.2　激发阶段

关键事件通常由外部或内部环境的变化而触发，本文将企业集中注意力解决这些变化的时期称为激发阶段。通过材料编码得到如表6所示的测度变量编码结果。在组织认知层面，对环境的描述多包含与变化相关的关键词，如冲突、不利、井喷和瘫痪等，因此环境的编码结果为动荡。此时的战略认知开始出现两种倾向：其一是保持或思考后维持已有的战略主线；其二是考虑其他途径的战略能否打开新的思路。因此，在战略认知的编码中出现了认知一致和认知不一致两种结果。战略认知的不一致可能是由事件触发的。例如，当事件4发生时，计划统计部员工描述，“虽然关注市场的效果当时没有表现出来，但是战略层面上的倾向已经很明显了”。政策干预使企业考虑战略从技术引进到市场的转变也可能过去就存在于战略中，经激发阶段后相应的战略开始显现。再如，事件1时期东汽以政策导向为战略主线，但是大型机组研发在20世纪80年代早期就已被写入战略规划。组织行动层面探索行动和利用行动的条目明显增多，分别为20和19条。从明显增多的相关条目数量和具体内容可以看出，探索行动和利用行动在潜过程的激发阶段明显增加，但是两者的数量没有明显差距，因此两种行动的编码结果较多。输出结果层面描述的两个主题如下：一是企业的快速发展，如事件1(机组研发)、事件3(日立合作)、事件5(产能外包)使组织生产能力大幅提升；二是顺利度过危机，如事件2的输出结果是企业度过了资源匮乏时期、事件4的输出结果是企业度过了主营业务利润减少的时期、事件6的输出结果是地震后生产基地重建。因此，激发阶段输出结果的编码结果为快速发展和度过危机。

有学者尝试将认知与行动拆分开研究两者间的互动对企业发展和战略过程的影响。Gavetti、Levinthal和Rivkin指出，认知对管理行为的影响是一项很大的研究领域，作为有限理性行为者的管理者往往会构建战略决策问题的认知简化模型，这些认知模型反过来可能影响后续的研究工作[31]。Argyris[32-35]用包含主导价值观、行动策略和结果的双环学习模型诠释组织学习的过程，认为实现双环学习的关键是突破习惯性防卫，使团队成员能够主动从战略层面反思现有的工作流程、技术原理乃至工作理念和愿景，促成解决问题的新思路、新方法和新技术的产生[36]。Rajagopalan和Spreitzer综合了理性视角、学习视角和认知视角建立了一个包含认知与行动间作用关系的模型，用于描述战略过程[7]。通过研究认知视角下认知与行动的交互过程，可以进一步深化组织战略过程研究[37-38]。

 

表6　潜过程中激发阶段的编码范例

  

构念变量条目数量关键事件的典型引用语范例编码结果1机组研发2小产品生产3日立合作4老机组改造5产能外包6地震重建组织认知环境17政府对技术引进的要求与企业研发战略相冲突(B3)国家没有下订单，资源匮乏，经济形势不利(C8)市场需要的技术水平越来越高，经济复苏需求增长(C8)订单变少，主营业务收入减少(B4)电力设备市场“井喷”，用电量持续增长(B3)整个企业的生产运作一下陷入了瘫痪(C9)动荡战略认知15政策导向vs自主研发D1自主研发(D1)自主研发vs技术引进(D1)技术引进vs市场导向(D1)市场导向(D1)市场导向(D1)一致；不一致组织行动探索行动20厂长顶住了国家不让研发和被罢免的压力，发展企业的研发(C8)企业为开拓市场范围维持生存，如餐桌、菜刀、折叠椅等(A2)与德国日立合作引进技术，组织创新建立专门的办公室负责这方面事情(B2)开发企业和联合国的一个援助项目，取得了他们的资金支持(C7)转换生产方式，低附加值的部分产能外包，高附加值的做不完也要外包(B3)突破了过去对企业文化的认识；不是为了弘扬东汽精神，而是自身一种感情(B5)较多利用行动19充实企业文化，厂领导提炼了16字的东起精神(B5)不要迷信市场，要提升和挖掘企业能力(A2)改进技术合作方式，更好地吸取核心技术(A1)调整企业生产模式，提供创造利润更多的可能性(B3)抓住和优化企业核心的技术和市场(B3)深化东汽精神的建设和完善，凝练了新的12字精神(B4)较多输出结果发展情况1330千万机组完成研发并以计划经济的方式安排生产(B3)企业通过小产品生产度过了最艰难的时期(B4)企业和日立经过很长时间完成博弈，选择了更全面的获得技术(A2)老机组改造让企业效益在那个时期比其他同行领先了一步(B5)外包让企业提升了生产力，无形中扩大了企业的规模(C8)企业很快度过危机，完成了重建，并且投入了生产(A2)快速发展；度过危机

通过梳理表6中测度变量的编码结果，可得到如图4所示的潜过程激发阶段过程图，其图示含义与图3中的图示含义相同。潜过程在激发阶段，组织认知、组织行动和输出结果的特征与潜伏阶段的情况有明显不同。在组织认知层面，企业认为环境是动荡的，战略认知有一致和不一致两种变化倾向。在组织行动层面，不同关键事件的组织行动没有明显区别，探索行动和利用行动同时存在且其数量明显提升。探索行动数量增多的方向是范围的扩展，企业开始寻找更多途径获取支撑。例如，事件5即市场爆发后，企业的生产能力跟不上市场需求，管理者开始考虑哪些业务是可以与其他企业合作完成的，因此出现了产品外包。利用行动数量增多的方向是程度的加深，企业进一步探索内部已有资源可能的利用方式。例如，在事件2即资源匮乏时期，企业为了维持生存，利用现有的生产条件生产菜刀、铁床和保险柜等小产品进行售卖和使用。这些行动不仅包括有意识引导的，还有无意识涌现出的。就像在事件6发生时，现有的组织结构被打破，企业员工的团结精神被激发，认为“都不希望企业垮了，所以大家互相帮助；不是为了弘扬东汽精神，而是自身一种感情”。在输出结果层面，快速发展和度过危机使企业行动得到了正反馈，两者互相加强。输出结果同时也会作用于组织认知层面。企业强化已有的战略认知或产生新的战略认知都与组织行动和输出结果直接相关。由此可以看出，战略演化中组织认知是影响战略方向和进程的根本，探索行动和利用行动的活跃促进这一过程的进展。

在关键事件发生后，企业开始转移注意力。关键事件带来的影响融合到新的战略阶段中，本研究将关键事件发生后的时间阶段称为固化阶段。本文对固化阶段的研究聚焦于关键事件结束后连续2年的文本资料和访谈资料，通过对材料的编码整理，得到如表7所示的测度变量编码结果。在组织认知的环境层面，对关键事件的描述与潜伏阶段相近，如经济形势好、经济增速加快、发展快和效益提升等，因此该阶段对环境的编码为稳定。战略认知体现在战略规划和访谈中没有出现争论、冲突的情况，因此编码结果为一致。组织行动的两个测度变量数量分别为18和12条。探索行动的描述条目与激发阶段相差不大，大于固化阶段利用行动的条目。在访谈中，企业管理部科长描述：“为了抓住市场扩大企业规模，东汽进行了很多次收购和兼并，有些后期并没有带来利润”。这说明，在关键事件发生后，企业会受到成功结果的影响而进行较多的探索行动，最大限度地开发可能存在的利润。输出结果主要体现在两方面：一是平稳发展；二是隐患。例如，东汽的总经济师对事件6(地震重建)后期的描述是，“虽然重建工作很快完成了，但是后地震时期给企业带来的影响被很多人忽视了”。

通过梳理表7中测度变量的编码结果，可得到如图5所示的潜过程固化阶段过程图，其图示含义与图3中的图示含义相同。潜过程中固化阶段的组织认知与潜伏阶段的组织认知类似，组织对环境的认知都是稳定的。在稳定的环境中，战略认知也逐步统一，形成一致的战略主线。在组织行动层面，探索行动比利用行动多。这是因为：激发阶段输出结果的成功带来的快速发展使得企业对相应战略下的行动有信心，且企业在稳定的环境中会增加它认为正确的探索行为，以实现利润最大化。在此作用下，输出结果在当时看是平稳发展，但是有些事件却为企业后来的发展埋下了隐患。这些隐患在当时并没有显现出来，因此对组织认知和战略行动都没有明显影响。而平稳发展也促使组织行动的不均衡在持续一段时间后才能回到常规。

  

图4　潜过程的激发阶段

4.3　固化阶段

例如，教师讲解到《直线的方程》这一章节时，首先，可以根据教学内容向学生提出两个问题：“普通直线方程是什么形式？”“哪种直线方程是最基本的形式？”教师提出问题后，应该引导学生共同思考问题，学生在思考过程中会产生其他疑问。学生提问的基础是已经进行思考，但是没有得到答案，这个过程也是学生理解和消化数学知识的过程。

 

表7　潜过程中固化阶段的编码范例

  

构念变量条目数量关键事件的典型引用语范例编码结果1机组研发2小产品生产3日立合作4老机组改造5产能外包6地震重建组织认知环境1330万千瓦机组试运行成功很大的提升了企业的生产能力(C9)宏观经济形势越来越好，订单也越来越多(A1)在我国历次五年计划中，经济增长速度最快、波动变化最小(D1)争取了更多的订单，这段时间的发展和效益比主要竞争对手好(C8)进入小康社会的全面建设期，开始实施现代化建设的第三步战略部署(D1)厂址迁到市区，居住环境和工作环境都发生了好的变化(B3)稳定战略认知15自主研发(D1)自主研发(D1)技术引进(D1)市场导向(D1)市场导向(D1)市场导向(D1)一致组织行动探索行动18在那之后企业将注意力转移到大型机械制造上(B3)小产品生产没再进行，但企业开始尝试拓宽产品种类(D1)研发和技术引进都不能丢，拓展更多的渠道引进技术(B4)企业试探了很多方式寻找获得更大收益的渠道(A1)市场爆发以后，转换发展方式，技术引进比重增加(B4)到了新的地方，很多需要适应和改变的地方(C7)较多利用行动12计划的制定变得更为全面，开始形成自己的模式(A2)经济形势好转后，生产活动就回到了过去的计划中(B4)市场换技术，东汽牺牲部分市场走技术引进的道路(B4)老机组改造后来盈利不多，但是一直持续了下来(C7)提高管理水平，充实技术方面的积累(D2)艰苦奋斗加快重建，优化结构应对危机(D2)常规输出结果发展情况14大型机组第一次成功实现研发，为后续发展打下了坚实的基础(D2)企业通过与小企业横向联合实现效益提升(B3)企业技术水平快速提升，外国技术人员深刻影响了企业员工(A2)企业意识到市场的重要性，开始关注市场动向(B5)市场的爆发使企业规模迅速扩张(B4)后地震时期给企业带来的影响被很多人忽视了(B4)平稳发展；隐患

在2018年3月28日的一份声明中，X能源宣布与森图斯签署合同，未来森图斯将为三元结构各向同性(Triso)燃料制造设施的设计提供支持。

  

图5　潜过程的固化阶段

4.4　潜过程的阶段模型

综上所述，本研究将战略演化的“潜过程”的三个阶段进行整理，得到如图6所示的潜过程阶段模型。图6中：虚线方框内是潜伏阶段、激发阶段和固化阶段的内在交互过程；实线方框内的内容是对关键构念的描述；箭头表示影响的因果关系；空心箭头表示互相转换过程。该模型图描述了企业在显性的战略规划断层中组织认知、组织行动与输出结果交互的潜过程。

客服人员一般与客户有大量沟通互动，测评环节要能充分体现相关被测要素。除了采用传统的面谈、问卷形式，互联网环境下可以通过诸多心理测试、认识测试、行为测试等获取面试者深度信息，同时可以采用人工智能分析判断面试者性格与心理，借助大数据(诸如诚信档案、个人信用评分、消费标签、文娱标签、活动地域等)进行测评结果的佐证。这些测评方式大部分通过计算机完成，不需人工分析总结，可大大提高面试效率。

  

图6　企业战略规划之间潜过程的阶段模型

如图6所示，企业战略规划变化的潜过程主要包含三个阶段——潜伏阶段、激发阶段和固化阶段。在潜伏阶段，企业在环境稳定且战略认知一致的情况下，通过探索行动和利用行动适应环境并积累经验和能力。在激发阶段，企业基于环境动荡的认知下重新判断当前战略是否合理，以此决定下一步战略是否与过去的战略保持一致。探索行动和利用行动的数量都明显增加，输出结果是快速发展或度过危机。激发阶段与潜伏阶段的最明显区别是，激发阶段的输出结果不仅对组织行动有反馈，而且对组织认知也有影响。随着时间的推移，企业关注的关键事件发生转移，潜过程进入固化阶段。企业对环境的认知回到稳定状态，并对战略形成一致的认知。在固化阶段，探索行动的数量多于利用行动。由于组织认知不能及时根据环境发生变化，因此有些关键事件会在输出结果中出现隐患。

一点感悟：理想是导航的灯塔，信念是推进的风帆。无论昨天、今天、明天，无论政党、国家、民族，共同的理想信念都是保证革命和建设事业取得胜利的精神支柱和精神动力，是实现中华民族伟大复兴的关键所在。

4.5　潜过程与战略演化的关系

战略规划之间的断层存在推动战略演化的潜过程。那么，不同的组织认知和组织行动是如何影响战略演化过程的？将战略阶段与6个关键事件相互串联，可以看出事件1、事件3和事件4是影响战略主线方向的关键事件，而其他关键事件都没有对战略主线产生影响。如图7所示，将东汽发展过程中6个关键事件的组织认知和组织行动以时间顺序进行梳理，可以看出：当组织认知层面的战略认知不一致时，只有战略行动增加才可能使战略阶段发生变化；只有组织行动增加，才能使企业度过危机或在关键事件时期快速发展，但并不能使战略阶段发生变化。也就是说，如果企业只关注探索行动与利用行动的平衡，企业战略很难发生较大的变化。只有在调整行动的同时考虑现有组织认知是否需要调整，才能实现战略的颠覆性变化。

  

图7　潜过程与战略演化的关系

5　研究启示

有研究认为，企业战略过程的演进和变化主要由企业的认知决定。但是，认知视角下的企业战略过程研究将重心放在了战略形成过程上，缺少对实施过程的考察。本研究从认知视角考察战略制定和实施过程，发现战略变化同时受到组织认知变化和行动倾向变化的影响，当认知层面和行动层面同时变化并产生共振时，可促进战略发生阶段的跨越。此外，本文对战略过程、认知视角和双元理论的相关研究进行了扩展，主要贡献如下：

第一，重新打开了战略过程的“黑箱”。将战略看作过程[3，55]的研究很难保证在深度打开战略过程“黑箱”的同时控制研究复杂性的增大。首先，本研究通过组织认知与组织行动的交互分析战略过程，加深了对战略过程的打开深度。其次，本文以战略制定和战略实施“二分法”的战略过程经典模型为基础展开，实现了在不增大研究复杂度的前提下更深入地打开战略过程“黑箱”。最后，在过去的战略过程研究中，有些将企业拆分为不同层级[56]进行分析，忽视了企业的整体性；有些仅关注企业变化过程[57-58]，忽视了对企业认知层面变化的考察。本文在企业整体性的前提下对战略过程进行包含组织认知在内“潜过程”的挖掘和分析。

第二，拓展了从认知视角研究战略的方法。学者们对战略变化过程的探索一直没有停止[59-60]，但是现有基于认知视角的战略过程研究多将重心放在战略决策、战略制定的环节上，对战略实施研究得较少。首先，本文根据关键事件过程中认知和行动的变化，分析战略实施过程中战略的变化，促进了该领域研究的推进。其次，在管理和认知研究领域，个体认知与组织认知通常被割裂开，但是实际上两者是统一的[61]。本研究将企业纵向发展过程中个体对组织的认知以及组织形成的统一认知相结合，探讨组织认知的变化过程，用更丰富的材料对组织认知的内容进行了描述和诠释。最后，基于认知视角的组织和战略研究虽然已对认知与行动进行了区分并探索了两者的关系[32]，但是大部分相关研究仅停留在认知影响行动、行动使认知的知识获得提升上。本研究更深入地探索了两者不同步即仅组织行动发生变化对组织和战略发展的影响。

第三，细化了双元行为与组织和战略发展的因果逻辑关系。现有文献指出，环境变化或组织内在活性会影响企业对冲突的识别，进而影响企业的持续发展[58，62-64]。其中，组织探索和利用的双元性平衡可以促进企业对冲突的应对得到了很多研究的认可[65-66]。本文发现，企业双元性行为即探索与利用的动态平衡不足以带来战略阶段的变化。本文在双元行为平衡的基础上增加了认知层面的因素，并证实了只有两者同时活跃才能实现战略阶段的跨越。另外，Feldman的研究表明，惯例是创新的来源[67]。本研究对此进行了推进，认为惯例不仅是创新的源泉，而且能使企业更好地应对不确定性。在关键事件激发过程中，企业采取应对行动的基础主要来源于前期积累、不被注意的成果和经验。惯例的存在减少了不确定性带来的损失。

本研究对研究者和实践者的启示主要有三个方面。首先，企业在实施战略规划后要经常回顾并总结经验，因为每次经验都可能为突发的冲突带来解决的灵感，或排除不可行的方案以减少时间浪费。其次，企业需要提高领导层的素质。一个对市场有敏锐洞察力、对目标有持久耐心、对风险有承受力的领导，会让企业更易发现冲突，通过潜过程促进战略转型。最后，企业应经常对环境进行分析和评估，从而识别出更多影响企业发展的不确定因素以及可能带来潜在力量的能力和过程，进而降低突发事件给企业带来的风险。

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