一、引言

自2015年以来，随着国家“双一流”建设重大决策的提出，财经类高校获得了更加公平的政府财政支持和提升办学实力的机会，同时也面临着更加激烈的学科竞争，这要求财经类高校关注和思考：在变化交错的环境中，如何进行相应的变革才能更好地利用环境所提供的资源，使学校与环境之间形成一个相互促进的良性循环（李春玲，2006）[1]。

“双一流”建设背景下，财经类高校的组织变革需要财经类高校内部采用异于传统创新轨迹的非线性方式来作出适应性变化。在此背景下，借鉴响应非连续性变革时组织惰性的解释模型，在探究威胁感知作用的同时区分资源守旧和程序老套，这对于财经类高校变革尤其重要。与此同时，“学科特区”独立的组织结构使得威胁感知能够克服财经类高校传统的资源守旧，而其对于机会的感知则可以降低财经类高校内的程序老套（Gilbert，2005）[2]。

基于上述思路，本文在阐明响应非连续性变革时组织惰性解释模型相关核心概念及回顾高校组织变革、组织惰性等相关研究的基础上，提出财经类高校响应非连续性变革时组织惰性的解释模型，分析财经类高校响应组织惰性时的组织变革举措，最后从“学科特区”的决策影响、组织结构、认知等视角提出“双一流”建设背景下财经类高校组织变革对策。

二、高校组织变革及组织惰性的相关研究

（一）关于高校组织变革的研究

高校组织变革是指高校组织内部结构和组织制度的变革，它是高等教育管理研究的前沿性命题，也是当今高等教育发展中最感困惑的问题。在近30年中，学术界对于高校组织变革的研究主要从四个方面展开。

第一，高校组织变革的动因。（1）高校组织变革的实质是为了获取资源。资源依赖理论认为，组织是一个开放的系统，没有任何组织强大到能够自给自足，高校也不例外。资源是大学之树赖以生存的根系，大学依靠获取和利用各种资源而存在，一旦遭遇资源匮乏，其生存和发展必然受到致命影响，其结果必然是走向衰败（钱志刚，崔艳丽，2014）[3]。（2）高校组织变革是为了适应环境的变化。哈佛大学教授科特指出，对今天的组织来说，变革不仅仅是为了成功，更是为了在日益激烈的竞争环境中获得生存；周光礼等（2012）进行大学组织变革研究时指出，同构理论、分化理论和同质异形理论是分析大学组织变革的三个主要范式，其中，同构理论强调变革的动力来自外部环境，变革是一个自上而下的过程[4]。此外，学校组织变革是为了适应学校组织内外环境的变化而对自身进行调整、修正和革新的过程，其目的是增强学校组织的活力和效率（龙君伟，2003）[5]，而内外部环境的变化是学校组织变革的直接诱因（沈亚芳，2013）[6]。

通过专业建设委员会共同制订人才培养方案，共同培养学生。为企业培养合格的技术技能人才，提升企业新员工综合素质。一方面为企业的健康长期发展提供了有力的人才支撑；另一方面也提升了学院专业水平，锻炼了师资队伍，提高了人才培养的质量和就业质量。

第二，高校组织变革的研究视角。孔刚等（2010）从学习型组织视角论述高校组织变革的必要性及可行性，构建了学习型组织视角下高校组织变革的模型，并提出学习型组织变革模型实施的基本路径[7]；蒋远喜（2011）基于公共管理视角探析高校学生教育管理组织改革，认为高校学生教育管理组织改革的主要任务是构建学生成长成才的服务体系[8]；赵坚等（2012）基于博弈论理论分析了高校管理中心与基层学科院系以及各基层学科院系之间的关系，为高校组织变革模式选择提供建议和参考[9]；沈亚芳（2013）从新制度经济学解释了现阶段学校组织变革为何大多选择以政府为主体的强制性变革路径模式[6]。

第三，高校组织变革的制约因素。黄彬和陈丁堂（2011）认为，大学组织变革的困境源于大学组织本身的“技术低效性”，而多元目标之间的相互冲突、政府主导的强制性制度变迁分别又是大学变革力量抵消的价值根源与体制根源[10]；钱志刚和崔艳丽（2014）则认为，组织内部的因素对组织变革更为基础，这些因素主要包括：动力缺乏、目标模糊、组织惰性、文化差异和资源依赖等[3]。

第四，高校组织变革的策略选择。黄彬和陈丁堂（2011）提出，大学组织变革的出路在于“教育家办学”，教学过程的“流程再造”，重构政府-大学-市场之间的关系，并最终实现学习型组织的创建和扩展[10]；戴继平和张晓涵（2010）认为，引入知识管理下的有机模式组织结构和学习型组织能够改善组织结构中难以释放师生知识创造的主动性和灵活性[11]。

（二）关于组织惰性的研究

组织的成长与发展过程中总是伴随着组织惰性。最早由Hannan和Freeman（1984）通过“结构惰性”提出，认为结构惰性是指组织本身保持既有的结构形态不变的一种特性，随后引起更多的学者关注[12]。Starbuck（2006）等认为，组织惰性指的是组织反应迟钝的一种现象，主要反映了组织在产品、生产方法和政策等方面过于稳定的表现[13]；David（1985）认为，组织惰性是一种路径依赖，是一种“不可逆转的自我强化趋势”[14]；许小东（2000）认为，组织惰性是组织保持或者维护现有工作模式与习惯工作行为倾向[15]；白景坤（2009）认为，组织惰性是企业完全依赖其在适应环境的基础上构建的一种组织模式，从而察觉不到或不能及时觉察外部环境的变化，进而失去适应这种变化的能力的一种现象[16]。对于组织惰性的国内研究主要集中于三个方面。

第一，组织惯性的来源。简兆权和刘益（2001）认为，组织惯性主要是委托代理问题与理性抵制、有限理性对变化的抵制[17]；王龙伟（2004）等认为，员工认知的有限理性和组织变化过程中的转换成本是组织惯性产生的根本原因，并从资源角度、组织结构、企业员工和企业文化这四个具体方面分析了组织惯性的产生机理[18]；吕一博（2016）等认为，组织惯性仅当组织发生变革时得以显现，其来源于组织在决策层面、资源层面、执行层面、网络层面以及文化层面变革的对象载体[19]。

“双一流”建设背景下，教育部每5年对学科进行一次评估，评估结果将决定办学资源的配置。财经类高校由于学科的特殊性难以从总体上将世界一流作为发展目标，但可集中力量在一流学科上参与全国性的竞争。面临学科评估的强烈威胁认知，财经类高校积极打破资源守旧。

1.1 一般资料 选取自2015年4月至2018年4月大连大学附属中山医院收治的68例重度股骨粗隆间骨折[3]患者为研究对象。根据麻醉方法的不同分为A组和B组，每组各34例患者。A组：男性18例，女性16例；年龄51～72岁，平均年龄(65.23±2.56)岁；受伤至入院时间2～10 h，平均(4.98±0.45)h。B组：男性20例，女性14例；年龄50～70岁，平均年龄(63.98±2.93)岁；受伤至入院时间3～9 h，平均(5.11±0.41)h。两组患者的一般资料比较，差异无统计学意义(P>0.05)。具有可比性。患者家属均签署知情同意书，本研究经医院伦理委员会批准。

按照DL/T 573-95《电力变压器检修导则》规定，变压器一般在投入运行后的5年内和以后每间隔10年大修一次。我厂#6B高厂变为N.M.G变压器厂生产的、接线组别为△/YO/YO-1-1的变压器 （额定电压:22/6.3V）。1996年投运，当时对变压器内部进行了全面检查，未发现问题，修后运行状况良好。根据我厂检修计划的安排，决定在2015年#6机组大修中对该变压器进行全面预试。

依据《政府会计制度》的预算会计账务处理：以货币资金对外投资时，借记“投资支出”；收回本年度以货币资金取得的对外投资成本时，贷记“投资支出”；收回以前年度以货币资金取得的对外投资成本时，贷记“其他结余”；年末，“投资支出”发生额净值转入“其他结余”。货币资金投资取得和成本收回所使用的核算科目相互不对称，未能清晰反映货币资金投资的资金运动轨迹。

程序老套指与一种环境紧密联系的通过自身不断强化的难以被变革的组织流程（Miller and Friesen，1980）[28]，它具有权力收缩、试验减少和聚焦现有资源三类中间行为（Staw et al.，1981）[29]。权力收缩表现为财经类高校对设立的“协同创新中心”或独立研究机构未能充分授权，大部分的学术决策权都集中在学校层面，独立机构便成了一个纯粹的执行者，它们没有足够的决策权、发言权、自主权，这样的控制使得这些独立研究机构不能放开手脚进行自我发展，长此以往将导致独立机构主动性、积极性、创造性以及创新性磨灭。试验减少表现为对“双一流”建设背景下学科评估建设的威胁感知导致前期投资于原建设方向上的资源过多，使得财经类高校组织变革困难。1999年教育部出台的《面向21世纪教育振兴行动计划》使得财经类高校不断扩招，在此背景下，全国高校专业布点数量出现快速增长，每年专业布点量大幅上升（杜才平，2011）[30]。财经类高校在追求学生数量增加以及新专业点增设的同时，对非优势学科进行了大量的资源投入，从而削减了优势专业进一步发展壮大的机会。聚焦现有资源表现为财经类高校面对“双一流”建设的学科评估，并没有及时采取紧跟时代需要的课程教学，仍采用落后甚至淘汰的课程教学模式。

已有的多数关于组织惯性的研究集中于盈利性组织中，而20世纪80年代“新公共管理”主义则强调商业管理的理论、方法、技术及模式在公共管理中的应用，这为高校组织变革提供了独特视角。

三、研究框架

首先论述资源守旧和程序老套如何代表两种类型的组织惰性，然后考察财经类高校非连续性变革的情况。这里非连续性变革指为适应外部环境变化，组织内部需要采用与传统的创新轨迹非线性相关的路径作出的改变（Christensen and Bower，1996）[24]。

3.明确工作目标，严控安全质量。要对生产车间、施工现场和家属基地安全隐患进行系统排查，建立安全隐患和危险源目录，对生产过程中存在的惯性不安全行为，要进行专项治理。对蒙华黄河大桥等高风险钢结构工程项目，必须严格按照钢桥施工规范和施工项目管理要求进行加工和安装作业，确保安全质量受控。要针对公司主要产品安装和钢桥、钢结构厂房施工、设备租赁等业务，加快步伐培育内部、外部专业承包队伍，通过实行竞争机制，提高安装水平和服务质量。我们要建立产品过程维护和用户回访机制，通过主动为用户提供产品维护和回访，提高用户对公司产品和服务的满意度。

第二是文献资料。通过11所财经高校的门户网站下载相应文件，包括“学科特区”的定位、目标、组织机构、发表论文、项目课题等。

软件开发过程实现开放化管理，也就是实现对资源的共享，通过公开软件源代码，使得软件产品的标准化工作逐步被推动起来，软件的兼容性问题能够进一步提高，进而能够达到对资源共享的目的。同时，软件开发设计人员在未来可以实现彼此之间的相互交流，实现共同进步，也可以彼此之间通力合作，实现计算机软件行业的不断可持续发展。

资源守旧是未变革资源投资模式（Christensen and Bower，1996）[24]，表现形式为资源依赖和在位者地位投资。资源依赖是外部资源提供者塑造并约束了企业内部的战略选择[27]，资源依赖主要来源于与“211 工程”“985 工程”“省部共建”“2011 计划”评估有关的资源依赖，这些评估与“双一流”建设评估并不一致。虽然“双一流”建设之前财经类高校也十分重视学科建设，但不少学校还在追求大而全的学科建设格局，这导致财经类高校不同程度地呈现出综合性大学的学科发展趋势。

第三，高校组织惰性的研究。学校组织在变革中表现出的保守、怠慢与迟缓的作风，这种学校组织不能及时适应学校变革的现象，可以从组织惯性的视角研究（郑丽娜，张丽珍，2007）[22]。钱志刚和崔艳丽（2014）认为，大学与生俱来具有保守性，这里的保守性是指大学的组织惰性，并且这种表现大多为维持传统的保守性、抗拒变革的顽固性和适应环境的迟缓性。他们视组织惰性为阻碍高校变革的五大因素之一，其他四个因素为：动力缺乏、目标模糊、文化差异和资源依赖[3]。郑丽娜和张丽珍（2007）认为，大学组织惯性的表现为学校结构惯性、学校文化惯性、教室组织惯性、行政管理惰性、作业运作惯性等[22]。对于如何变革高校组织惰性时，她们认为，要科学设置学校组织结构，建立创新的学校文化，成立领导团队，鼓励全员参与，改善运作体系[22]。陈运超（2009）则认为，当大学校长治校的过程超越大学组织惰性的过程时，组织变革便容易获得成功[23]。

“学科特区”建设大批引进海外人才，促进外部人对组织变革的影响，有利于组织结构的差异化，进一步有助于威胁认知和机会认知之间的分离，而外部影响、组织结构差异化和机会认知共同降低企业中的程序老套。在面临非连续性变革时，威胁感知可以减少资源守旧的限制，但同时又能够加剧程序老套。独立的组织结构使得威胁能够克服组织的资源守旧，而机会感知则可以降低新建部门内的程序老套（Gilbert，2005）[2]。组织惰性的解释模型见图1所示。

图1 响应非连续性变革时组织惰性的解释模型（基于参考文献［2］修改得到）

四、“学科特区”的历史回顾

“学科特区”最早是1999年南京大学为引进哈佛大学分子医学研究室工作的华人学者团队时提出的，其在人、财、物的调配和使用上给予更多的自主权，由此形成相对独立又与相关学科互为支撑的管理和运行机制，先后建成国际地球系统科学研究所、理论与计算化学研究所等6个“学科特区”（梁传杰，曾斌，2009）[31]。北京大学于2006年成立了前沿交叉学科研究院，2010年西安交通大学成立了前沿科学技术研究院，这些“学科特区”或研究院具有建设对象是点而非面、建设单位相对独立化、建设政策和运行机制特殊化、建设重点突出高水平人才建设等特征（梁传杰，曾斌，2009）[31]。

综合性大学在进行“学科特区”建设的同时，财经类高校在发展中也借鉴综合性大学进行“学科特区”建设，上海财经大学、中央财经大学、西南财经大学等走在国内财经高校的前列。上海财经大学于2004年开始搭建“经济学创新平台”，2006年进行全校推广，该项目实行海外院长实聘制度、开放式人事“双轨制”、存量师资国际化、大批引进海外优秀人才。中央财经大学于2005年设立“经济学与公共财政优势学科创新平台”，该创新平台先后建成四个研究院，分别为中国经济与管理研究院、中国金融发展研究院、中国公共财政与政策研究院、人力资本与劳动经济研究中心。该平台建设借鉴世界著名大学教学体系，引入世界先进的教材和优秀师资，并结合中国特色设置科学的学科课程和人才培养体系。西南财经大学于2006年以后组建了经济与管理研究院、金融研究院、发展研究院和马克思主义经济学研究院等“学科特区”，全力打造“大金融学科群”。这些财经类高校通过创新平台或“学科特区”建设，带来了丰富的学术成果，提高了学校声誉，例如，上海财经大学在国际顶级学术期刊上发表了丰硕的成果，吸引国际知名学者进行宣讲，同时吸引大批人才聚集。

五、数据收集

本研究主要采用深度访谈、文献资料两种不同的数据收集方法，确保多样化的信息来源以及对研究信息进行相互补充和交叉验证。不同的资料来源构成了“资料三角形”，避免了共同方法偏差，有利于验证同一事实。

第一是深度访谈。研究使用半结构化的访谈模板，主题是财经高校如何发展自身。2014—2016年，我们对7所财经高校管理部门进行深度访谈，并获得同事对另外4所财经高校管理部门的详细访谈记录。

威胁感知是可能带来负面思想，导致损失，甚至不受控制（Dutton and Jackson，1987；Jackson and Dutton，1988）[25，26]。“双一流”建设背景下，财经类高校威胁感知是学科评估后没有进入“双一流”，从而失去国家“双一流”资源配置。很多财经类高校十分重视学科评估，它们担忧如果没有进入“双一流”学科建设，那么将失去自身发展的一个新契机，也会使得学校知名度下滑，对学校招生不利。

六、财经类高校破除组织惰性时的组织变革

多媒体教学已经走进了课堂，但是老师所制作的教学课件还是书上的知识点，都是文字，这样跟看书没有任何区别。老师应该合理的运用多媒体进行教学，例如把一个知识点拍成一个小动画，或者讲述成一个小故事，这样来提升学生的学习兴趣。

TOPSIS法的基本原理是排名最优的解与正理想解具有最近的距离而与负理想值具有最远的距离。对于本文的模块划分问题，正理想解具有最大的Q值、Coh值和R值，负理想解与此相反。TOPSIS法的排名结果取决于设计人员对相对权重矢量W=(w1,w2,w3)的设置，这里w1，w2和w3分别表示Q值、Coh值和R值的相对权重值，(w1+w2+w3)=1。若设计人员倾向于便于设计和装配，则可考虑Q值的相对权重大些；反之，若设计人员希望生成更多的产品革新选项，则可考虑Coh值和R值的相对权重大些。TOPSIS法的具体步骤参见文献[21]。

第一，财务资源的投入。（1）学科国际化建设。对外经济贸易大学进行“本土化的国际化”，每年投入500万元以上资金聘请来自世界知名院校的教授、副教授以及国内顶尖学者来校全英文授课，且开设课程的学分被北美高校承认可转出；中央财经大学开设国际化培养方向，如国际税务，学生参加国际职业资质考试时可免试部分科目。（2）专项学科建设资金。中南财经政法大学专门明确六个学科冲一流，学校拨出2 000万元经费加以建设。东北财经大学为推动学科建设，设立三类项目予以资金支持：一是针对新、特、优学科的建设支持计划项目，资金为380万；二是针对基础学科的扶持计划项目，资金为480万元；三是对学科带头人的支持计划项目。（3）学科师资待遇优化。中央财经大学为正高级职称人员一人提供一间办公室、副高级职称两人提供一间办公室，中南财经政法大学对于一流学科的办公用房、教师用房等方面进行保障。

第二，组织惯性的克服对策。戈亚群（2005）等从企业战略的形成角度提出，战略的组织群体创新可以克服企业家战略思维惯性，进而克服组织惯性[20]。简兆权和刘益（2001）认为，有效克服组织惯性的途径是：建立创新型的企业文化，授权并与适当的激励制度结合起来；不仅要监视财务状况，还要监视战略状况；人为地制造危机，激发组织积极地思考[17]。白景坤和王健（2016）在分解组织惰性为第一层次以及第二层次的基础上提出，探索式学习与利用式学习的双元学习能有效克服两个层次的组织惰性[21]。

第二，人才资源的投入建设。（1）成熟学者引进。对外经济贸易大学想要建成什么样的学科，就引进什么样的成熟学者；上海财经大学为了“双一流”建设，2017年召开校级专门人才引进动员大会。（2）海归人才引进。上海财经大学、中央财经大学、首都经济贸易大学、西南财经大学、中南财经政法大学等多次从海外引进高水平人才，如上海财经大学引进田国强教授。（3）本土博士引进。中央财经大学已有10余年不直接留本校培养的博士；首都经济贸易大学对于本校培养的博士已不允许留校，引进的均为985高校毕业的博士；对外经济贸易大学已基本不留用本校培养的博士，引进国内博士以社科院、人大、北大、清华、复旦等院校为主。

第三，经营资源的投入。增加的资源投入不仅限于财务资源和人才，还包括管理层的人才投入。对外经济贸易大学特别改规划处为学科办，主要成员均为博士，其中大部分是教育学博士；浙江工商大学将规划处和高等教育研究所合署，主要成员都具有博士教育背景。

“别搞错了啊。我给自己叫Y o u n g不是向他妥协。我是喜欢N e i l Y o u n g才改名字的。”他说。

七、“学科特区”——破除组织惰性

所谓“学科特区”是指在国际科技前沿领域着力选择突破口，把新兴学科对学科整体发展的影响力、在国际学术界的地位、持续发展的活力等作为衡量标准，从国内外引进优秀人才，突破现有的学科组织结构模式，遵循国际惯例，创造全新管理机制，采取特殊运作方式，构筑人才高地，强化资源投入，以超常规发展的思路及速度，在不太长的时间内形成有突出影响的优势学科（梁传杰，曾斌，2009）[31]。

“学科特区”组织模式的内涵是，在“双一流”建设背景下，财经类高校可通过“学科特区”摆脱组织惰性，既保持传统组织模式以保持稳定发展，又成立相对独立的“学科特区”以摆脱因组织惰性带来的程序老套的困境。

第一，充分组织授权。“学科特区”的建设应得到充分组织授权，拥有较大的管理自主权，包括人员聘用权、经费使用决策权等。自由的人员聘用权可使“学科特区”依托自身社会网络引入更多外来高水平人才，2004年以来，上海财经大学充分利用海外网络大批引进海外优秀人才；自由的经费使用决策权可使“学科特区”迅速建立起一批国内外知名的项目，提升整体学科影响力。得到充分授权的“学科特区”能够灵活机动地处理自身事务，发挥主动性和积极性，识别出“双一流”建设背景下的自我发展机会。

第二，独立组织机构。“学科特区”的建设不同于传统研究所，采用海外院长实聘制度、大批引进海外优秀人才。海外院长实聘制一方面可将先进合理的国外教学管理体系引入，进行人才培养的同时形成财经类高校新的独立文化价值观，另一方面它们在国内外的各种学术网络和影响力能够为“学科特区”的发展进一步引进海外优秀人才创造顺畅的通道与和谐的氛围。大批引进海外优秀人才既可将国外前沿学科知识及时引入，促进学科知识更新迭代，又有利于产生高水平科研成果，提升学科国际影响力。

第三，机会认知。上海财经大学的“经济学创新平台”、中央财经大学的“经济学与公共财政优势学科创新平台”、西南财经大学的“大金融学科群学科特区”都实现了学科建设的快速发展，这对于学科水平和学科评估有积极影响，与未进行“学科特区”建设的财经类高校相比，这些走在前列的财经类高校已实现快速发展，瞄向下一个发展先机。

八、结语

“学科特区”作为全新的组织变革方式，目前在财经类高校组织变革中很少明确提出，但通过对上海财经大学、中央财经大学以及西南财经大学等校实践的具体分析，不难发现这正是“双一流”建设背景下财经类高校组织变革一种很好的方式。“学科特区”是一种独立的组织结构、新鲜的组织文化、创新的管理方式，有助于成功实现财经类高校的组织变革。此外，“学科特区”仍是一种新颖的财经类高校组织变革方式，还在探索阶段，我们也不应对其期望过高，而应以宽容的心态看待“学科特区”的发展。

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