近年来，以战略为导向的价值链成本管理成为各个行业重点关注的对象，它以价值链为依托，从企业整体战略的角度去考察价值链上各个环节之间的成本状况，分析每个环节的成本并对其进行管理与控制，从而优化了整个价值链网络的成本，增强了企业的市场竞争力。本文通过对沃尔玛价值链成本管控的分析，给我国零售行业的价值链成本管理提供一定的借鉴与参考。

一、沃尔玛价值链成本管控的主要做法

（一）沃尔玛内部价值链成本管控

1．构建信息化价值链网络。早在1969年沃尔玛就开始构建其价值链，最初是利用计算机跟踪库存。条形码出现后，沃尔玛利用其提高物流和经营效率。之后，沃尔玛发射了自己的卫星，拥有了自己的信息化价值链网络。沃尔玛的价值链网络覆盖采购、入库、装运以及配送等全部流程，库存与采购、结算及配送中心实现了联网共享，不但节约了大量的人工成本，提高了管理效率，提升了货物库存的准确率，还降低了运营过程中的各项维护成本和采购成本，为与其他供应商进行深入合作打下了良好基础。

2．保证2～3周的库存水平。作为一家大型连锁零售商，库存管理是沃尔玛价值链中的核心业务，库存过多会占用资金且增加管理成本，库存过少则会导致断货，降低顾客满意度。为了维持库存的稳定并提高价值链的效率，沃尔玛在尽量降低库存的同时选择保障2～3周的库存水平，以便应对突发状况。沃尔玛的2～3周的备用库存不是零散存放在各个超市中，而是集中统一在各地的配运中心，将库存进行集中管理以降低成本。同时，沃尔玛的配送系统保障了配送中心能够在48小时内将货物送达各个超市，这样既可以降低各个超市的库存，又不会出现断货。在正常补货时，沃尔玛配送中心平均每周两次对各个超市进行补货，中间没有不必要的复杂流程，节约了时间并且降低了成本。

3．对于生鲜食品采用先进的FDC系统。对于大型超市而言，如何保证生鲜食品既新鲜又低价是一个大难题。沃尔玛采用了先进的FDC系统（即生鲜专用配送系统），通过生鲜配送中心利用冷链物流在全程低温的条件下将食品运输到门店，并且保障生鲜食品当天到达，缩减了中间环节，确保其新鲜度。而且，沃尔玛生鲜配送中心选址是具有科学依据的，它可以保障从配送中心到各个门店的运输距离最短，运输速度最快。通过科学的FDC系统，沃尔玛在生鲜食品物流方面的成本大幅下降，也降低了在生鲜方面的货损率，给顾客带来新鲜又低价的产品，为沃尔玛赢得了良好的口碑。FDC系统使得沃尔玛对生鲜产品实现了采购集中化、检测集约化以及配送专门化，有利于其降低整个价值链的成本。

本研究探索以职工之家为依托，下设护士之家、男护士之家、人文关怀小组和兴趣活动小组，通过开展专题心理知识讲座、读书征文活动、兴趣活动小组、心理沙龙等多种活动形式，对护理人员心理状况进行分析研究并进行心理疏导以缓解护理人员心理压力。

（二）沃尔玛外部价值链成本管控

2．与供应商战略合作，实现双赢。为了进一步构建价值链，沃尔玛与上游供应商进行了深入的战略性合作，其中与宝洁的合作有一定代表性。沃尔玛与宝洁的战略合作时间较早，最开始是基于宝洁公司的一套“持续补货系统”与沃尔玛共同使用，这样就能使双方随时掌握货品的库存情况，随时对货品进行补充与调整，宝洁公司也能通过对各项产品销量的监控了解到消费者对各个产品的喜好程度，从而调整其生产计划，以确保消费者喜欢的产品不断货。进行数据共享后，沃尔玛与宝洁实现了自动订货，不再对每笔订单进行谈判，减少了订货时间，加快了价值链流动。在成功战略合作的基础上，沃尔玛与宝洁在之后的诸多方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，为沃尔玛与其他供应商的战略合作打下了良好基础。通过与供应商的战略性合作，沃尔玛将价值链延伸到了上游，有利于其对成本进行管控。

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1．直接参与供应商的生产计划活动。沃尔玛对供应商的控制表现在直接参与到供应商的生产计划活动中。作为一家大型超市，沃尔玛通过统计消费者的采购数据，预测消费者未来的消费趋势，为供应商的新产品提供建议与想法，参与到其生产计划活动中，共同商讨制定未来的产品设计、生产计划、供货周期以及新产品的研发等活动，将消费者最希望看到的商品最早上架，并且保质保量，这样就取得了市场的先机，为沃尔玛赢得了消费者。同时，参与到供应商的生产活动中可以随时了解各产品的成本及质量，方便沃尔玛对采购成本以及供应商的控制，降低采购环节的成本以及发展新供应商的成本。

图/李陶

通过分析可以看出，强大的信息系统保障了沃尔玛内部价值链的高效性。零售业中最为重要的就是各类货物的物流状况，先进的信息系统可以保障零售企业随时掌握物流信息，确保其能准确、及时地将货物送到需要的地方。可以说，一套先进的信息系统是价值链成本管理的基石，可以使零售业随时掌握内部物流的动态，了解内部成本的花费，在长期运营中能降低企业的总体成本，进而降低整个价值链的成本。

二、借鉴与启示

（一）建立以核心业务为中心的信息系统

3．采用“集中配送制”物流管理。不同于传统的零售业门店由供应商直接将商品配送到仓库中、物流信息和时间全部由供应商掌握，沃尔玛让供应商将采购的货物集中配送到沃尔玛的配送中心，再由沃尔玛自行运送到各个门店。数据显示，该种配送模式较传统的物流体系能够更好地降低物流成本，加强对商品的管控能力，有效地发挥规模效应。随着物流配送中心的进一步完善，沃尔玛正努力争取供应商的物流权，希望供应商将商品交由沃尔玛自行配送，这样沃尔玛就可以提高对供应商的议价能力，并能随时把握商品的物流信息，降低产品的成本。沃尔玛通过“集中配送制”的物流管理，牢牢掌控价值链的中间环节，既掌握了物流的动态，又有效控制了成本。

（二）加强与外部供应商的联系，实现战略合作

在国外的零售业中，通常是零售商在整条价值链中有着举足轻重的地位，零售商可以通过规模采购等方式向供应商施加压力，以寻求低价采购从而降低成本。而目前我国零售业将精力更多集中在了价值链的终端管理，即关注如何降低已购进商品的后续支出，而忽视了商品本身的性能、质量等管理。商品的价值链前端都是由供应商决定的，零售商无法直接去干涉商品的开发、设计，也就无法直接控制商品的质量及价格，这就会使零售商失去对商品的绝对控制，进而加大了整个价值链的成本支出。沃尔玛通过参与供应商的开发、设计、生产环节，能保障供应商迅速准确地生产出消费者希望见到的商品，将主动权掌握在了自己手里。我国零售业也应学习这一点，尽可能寻求与供应商深度合作，参与决策生产计划，保障供应商能够提供市场所需求的产品。

（三）对物流实施绝对把控，实现自行配送

物流是价值链中各个环节的衔接点，把握住商品的物流，就是价值链成功的一半。目前，国内零售业的通常做法是由供应商将商品运送到零售商仓库内，物流信息掌握在供应商手里，零售商只能间接了解物流信息且无法掌控，这样会导致存货信息出现滞后性，零售方无法及时准确地根据物流信息控制其库存量，进而加大了管理成本，无法充分发挥价值链在成本管控中的统筹作用。沃尔玛较早实现了“集中配送制”，要求供应商在指定时间将商品运送到配送中心，之后的配送环节都是由沃尔玛自己承担，这样可以较好地保障货物送达各个超市的时间，避免出现缺货断货现象。我国的零售业也可实现自行配送制度，将物流掌握在自己手中，加快货物流转速度，从而降低整条价值链的成本。

进入11月，冬小麦播种基本结束，复肥市场正处淡季。河南省郑州浩创科技有限公司总经理李明俊分析认为：短期内，受秋季备肥结束，肥料冬储备时间未到，经销商备货积极性不高，且随着天然气即将进入限量供应阶段，企业存在减产或限产的可能，以目前原料成本来看，后期企业的冬储政策及让利空间有限，加上环保等因素影响，预计下月河南省肥料批零价格将继续呈现小幅上升态势，肥料销售量和库存量仍将会出现小幅减少。