2010年颁布的《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出，要完善中国特色现代大学制度，完善大学治理结构。2014年，习近平总书记在向全国人民描绘“中国梦”的奋斗目标中，提出要“发展具有中国特色、世界水平的现代教育”的宏伟目标，在北京大学师生座谈会上，又作出了“我们要认真吸收世界上先进的办学治学经验，更要遵循教育规律，扎根中国大地办大学”的重要指示。[1]2017年10月，习近平总书记在党的十九大报告提到：“建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，必须把教育事业放在优先位置，加快教育现代化，办好人民满意的教育。”建立健全现代大学制度，是实现高等教育现代化的基本前提，也是当代中国高等教育改革的重要领域。高等教育治理现代化，是推进现代大学制度建设的必要条件。2017年4月，教育部等五部门联合印发的《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》提出要“完善高校内部治理”“加强制度建设，完善民主管理和学术治理，使高校发展做到治理有方、管理到位、风清气正。”[2]高等教育治理现代化主要包括外部治理和内部治理两方面，前者指完善大学的外部治理结构，建立政府、学校、社会之间法权边界，后者指依照现代大学内部的逻辑，理顺内部治理利益相关者的关系。[3]在政府简政放权的大背景下，如何有效进行高校内部治理，成为现代大学制度建设的核心命题之一。当前高校内部治理效能如何？如何评估高校内部治理效能？何为有效高校内部治理的应然状态？怎样提高高校内部治理效能？成为新时代高校转变传统管理模式，实现“善治”，提高内部治理效能所必须阐明的问题。

一、高校内部治理理论基础

从词源学的角度来看，“治理”一词最早源于拉丁语和古希腊语中的单词governance，原意与government相当，意为统治，有控制、引导和操纵的含义，主要用于国家政治活动场合。[4]现代意义上的被赋予新的时代内涵的“治理”概念，则是从20世纪起为西方学者所丰富发展，并于上世纪80年代后广泛出现在世界银行、经济合作与发展组织、联合国开发署、联合国教科文组织等国际组织的文件中。上个世纪80年代，随着现代人类文明进程和社会民主建设的不断发展，在公共管理领域，以马克斯·韦伯（Max Weber）相关理论为基础的传统科层制（官僚制）管理模式弊端日益凸显，其等级制、强制性、制度化的特点，造成了管理的“非人格化”倾向。机制呆板、形式主义、协调不利等问题的叠加，严重影响了政府运转的流畅度，降低了管理效率，随着公民意识的崛起，西方率先开始了从传统管理转向现代治理的管理模式改革。目前，关于治理概念较为权威的解释来自于全球治理委员会，它认为所谓治理是指“各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和”，据此定义可引申出治理具有如下特征：一是主体多元性，即由多个不同主体共同合作参与管理；二是多方互动性，即通过不同主体间的互相调节维护多数人共同利益；三是方式多样性，即通过行政、经济、法律、市场等多种手段形成协商管理。

本质上，治理也属于管理的范畴，但管理与治理在思想理念、权力分配、实施方式、目标倾向、基本功能等方面存在很大差异。在思想理念方面，管理以人治为主导基调，具有强烈的等级性；治理则强调法治的重要性，具有鲜明的民主性；在权力分配方面，管理的权力集中在少数管理者身上，呈现主体单一性，治理的权力则分散给多个利益相关方，呈现主体多元性；在实施方式方面，管理通过严厉的手段使人服从，具有显著的强制性，治理则通过友善的方式与人交流使之亲近信服，具有浓厚的人文性；在目标倾向方面，管理强调集体组织目标的实现，具有“组织偏向性”，治理关注各个主体目标的达成，具有“主体偏向性”；在基本功能方面，管理强调的是对处理事务的明确、掌控、制约，具有很强的限定性，治理则对处理事务持更加理性、包容、自主的态度，具有较强的开放性。综上所述，治理较之于管理，机制更为灵活，手段更加柔和，态度更显友善，更能体现人类社会文明的发展成果，也更符合现代社会的发展浪潮。在现代化的进程下，在社会分工及构成要素不断细化、丰富的今天，治理能够有效调动多元利益相关方，充分挖掘主体创新潜力、全面激发主体干事活力、积极推动主体发展能力，从而切实提升事业发展效益。“治理”一词在习近平总书记的十九大报告中出现了44次，作为社会子系统的高等教育系统，强调高校的内部治理，亦是高等教育主动适应外部规律的重要表现。

受到“互联网+”背景因素的影响，我国在教学方式和教学理念上发生了一定改变，教师定位、教学模式、教学体系、学生学习形式、学习方法等都出现了变化。在这种情况下，我们需要转变传统的教学及学习理念，全面实施教学改革工作，把对重点教学内容和技能的关注转变成注重学生学习习惯的培养，把接受教学知识更改成主动探究和摸索，培育学生查找问题、探究问题及处理问题的能力[3]。具体而言，医学信息教学活动可以采用多种方式实现教学改革，例如定期具备多元化的学科前沿讲座、引导学生参与到科研活动中、实施分阶段教学、在学生学习评估中应用阶段式能力评估体系。

二、高校内部治理效能的界说

明确何谓高校内部治理的效能，是思考和解决高校内部治理效能问题的前提。高校本质上是培养高级专门人才的圣地，是传播知识道德真理的殿堂，是研究探索高深学问的场所，立德树人、教书育人是高校的根本使命。为深入探讨高校内部治理效能问题，笔者以高校的根本使命作为出发点，尝试先从不同层面切入，力求全面深入阐明高校内部治理效能的内涵。

（一）治理对象层面

(2) 运行人员预先将“ #台锅炉RB联动 #台汽机快减”投切开关和“ #台汽机遮断联动 #台锅炉RB”投切开关按照要求投入。

图1 高校内部治理对象

（二）治理结构层面

将培养10 d的大豆黄化苗剪断，称取200 g放入预冷的组织捣碎机中，加入缓冲液A 800 mL，研磨3次，每次5 s，研磨结束后用3层纱布粗滤，再用滤布(Miracloth)过滤1次。

他们先到了银行，经理很快找出了罗素青的存折，把办理这笔业务的办事员也叫过来了，他们告诉老福，存折上的五百万是分两天提走的，因为当天银行里没有这么多现金，这件事当时给大家的印象很深。

图2 高校内部治理结构

（三）治理过程层面

对治理过程认识的基础在于承认治理活动是有序的，即对每项治理工作都按照一定的逻辑开展。借鉴美国著名管理专家戴明（W.E.Deming）广受认同的PDCA管理理论，治理过程可以分为计划（plan）、执行（do）、检查（check）、修正（action）四个主要环节。其中，计划是组织或个人对所欲达成目标的预设，包括在治理过程中可能遇到的问题的预判，以及对目标达成进度的规划；执行是将计划付诸实践，为达成预设目标所采取的措施或行动，该环节包括组织、决策、指挥、协调、控制、激励等一系列活动；检查是依据计划对执行阶段的行为、活动进行诊断性评价，对某阶段内取得的成绩给予肯定，并对存在的问题给予及时纠正；修正是对总体工作情况进行总的评价，该环节也被称为总结，包括肯定成绩、发现问题、提出整改措施以及对利益相关者进行奖惩。[7]治理过程四环节是一个互相依存，双向作用的闭环系统（见图3）。治理过程的效能，应从两个维度看待，一方面，治理过程是以某个特定时间跨度为单位，效能表现在特定时期内各个相邻环节之间能够有序、明快进行互动，使阶段性计划得到有效落实；另一方面，治理过程是长期不断的，伴随高等教育事业存在而存在，这就要求阶段性的治理成果能为下个阶段的治理工作打下基础，提供有价值、有意义的治理成果。此外，治理过程包含激励、奖惩等具体措施，因而，能否充分调动主体的工作积极性，也是衡量治理过程是否有效的一个重要指标，主体能动性的提升最终也会反馈在治理过程的各个环节中，使治理过程长期保持在有序、高效的状态。

图3 治理过程闭环系统

高校治理文化是指学校举办者、专任教师、学生、科研人员、行政人员、教辅人员、工勤人员等高校利益相关者及其代表，在参与高校治理过程中逐渐形成的有关高校治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排、治理实践等要素形态的统称。根据不同要素，可以分为三个层次：理念层、制度层、行为表现层（见图4）。治理观念是治理文化的内核，现代大学制度要求高校应当秉持依法治校、民主治校、科学治校的观念，据此推动制度建设，从而完善治理行为，最终达到内部治理效能提升的成效。

三、影响高校内部治理效能的因素

（一）权力结构类型

明确流畅的治理秩序是提升高校效能的必要条件，制度的建设与执行作为依法治校具体形式，是高校治理秩序建立的法理依据。大学章程是高校的根本大法，完整的大学章程对高校内部治理组织机构、运行规则、权力配置等作出明确规定，与此同时，章程中的各项规定与要求必须在办学中得到强有力的执行，高校才能真正建立各项秩序规范。现实中，一些高校并未严格根据本校章程开展各项治理活动，导致弱化了决策民主性，降低了治理有效性。譬如，有高校在其章程中明确提到成立学校理事会，作为各界人士参与办学的重要的咨询机构，但实际办学中却并未成立该组织。此外，除了建设与执行大学章程这一根本大法外，高校还可根据自身办学实际，确立、建设并执行专项制度。譬如，有的高校针对机关工作效率低的问题，制定效能建设实施办法，开展效能提升专项工作，从而达到提高学校机关工作效能的治理效果。

（二）制度建设执行

权力结构即治理结构，其类型划分的基本依据是权力分配格局。根据权力的集中程度，分为水平型的治理结构和垂直型的治理结构。在科层制的传统管理系统中，盛行垂直型治理结构，表现为校—院—基层学术组织的结构，具有显著的官僚制特征，呈现出行政权力“独霸”的特点，具有等级森严、机制呆板、非人格化等弊端。在学术力量薄弱的高校，尤其是一些地方应用性本科和高职院校，存在繁杂的行政程序和严重的官僚作风，高校管理的“行政化”倾向表现为高校以落实行政任务作为学校各项工作的核心，在很大程度上干扰到学校正常的教育教学秩序，影响教育效能的提升。水平型的治理结构强调党委领导下的政治权力、以校长为首的行政权力、以学术委员会为代表的学术权力之间的相对平衡，确保不同主体间平等对话，是高校治理民主化的体现。民主型的治理结构，有利于在治理的各个环节兼顾和协调高校内部各利益相关方的权益，从而提升内部治理有效性。

（三）校长领导水平

俗话说“运筹帷幄，决胜千里；将帅无能，累死三军”，高校内部治理效能的高低与校长的治理水平密切相关。作为“一校之长”，校长是领导高校开展各项内部治理活动的绝对“关键少数”，校长的专业化水平对高校内部治理效能产生重要影响。校长的办学理念、领导风格、管理心理、行为手段等深刻影响着高校的内部治理。不同类型的校长对高校效能具有不同的认知取向，从而影响一系列治理活动，造成不同的效能结果。一名校长具备何种高校效能观，根本上左右了其对高校内部治理效能的基本认知，包括对高校效能是什么、谁来评价、谁被评价、如何评价、治理预期等一系列问题的探讨。根据领导风格，可以将校长分为民主型、专制型、放任型三类，从作为现代大学精神的基本原则之一的民主治校观点出发，民主型的校长最符合提升治理效能的要求（见表1）。根据角色定位，可以将校长分为官员型、学者型、教育家型三类，从高等教育培养高级专门人才的本质出发，教育家型的校长最符合提升治理效能的需求（见表2）。我们认为，民主型的教育家是最专业、最理想的高校校长形象，也最有利于高校内部治理效能的提升。当然，在现实中，一位校长身上可能同时具备各种类型的特征，但一般某类的特征更为显著。

表1 不同领导风格校长的高校效能观

领导风格专制型效能认知放任型（*不关注效能）效能标准评价向度评价依据治理预期民主型各利益相关方满意度多方交互办学目标达成情况（宏观目标驱动）共同利益最大化领导满意度自上而下是否完成上级交办任务（具体任务导向）领导利益最大化/ / / /

表2 不同角色定位校长的高校效能观

（四）治理文化氛围

基于不同层面的探讨，笔者对高校内部治理效能作出如下定义：高校内部治理效能是指高校旨在推动学校持续健康发展的内部治理行为对达成治理目标的有效性程度，包括治理效率及治理效果两个基本方面。其中，治理目标主要表现为三个层面，一是在治理对象层面表现为以促进学生身心成长为核心的学习效能，二是在治理结构层面以突出学术、教学地位为根本的教师效能，三是在治理过程方面以保持能动、有序、长效为关键的管理效能。学习效能与教师效能构成了高校教育效能，管理效能建设的落脚点在于提升教育效能，教育效能是高校内部治理效能评价的主体内容。

图4 高校治理文化层次结构

（五）教工个体素质

VR作为一种新兴的媒体技术，给我们带来了一种全新的产品体验方式，但是现阶段，比起个人用户市场，VR技术更适用于企业市场，将VR技术融合到公司的产品和服务中已经显示出了独一无二的优势。VR内容是企业品牌很好的宣传素材，完美契合品牌营销的基因，VR全景可以实现企业真实环境、真实产品的全景展示，分享在互联网上，用户只需要用鼠标左键就可以在同一个文件中前、后、上、下、左、右、远、近全方位了解企业环境或产品实景。720度全景震撼的全景展示效果以及其真实可靠的信息能够吸引客户的眼球，更深入地了解企业。

四、提升高校内部治理效能的对策

（一）把握高等教育实质，改革内部治理结构

培养高级专门人才是高等教育的根本任务，是高校一切工作的出发点与落脚点。改变行政力量过度侵蚀教学研究领域的治理现状，关键在于合理配置各方权力，尤其要以构建学术力量相对独立的内部治理结构为目标。在高等教育“放管服”的改革背景下，高校应抓住机遇，通过校内立法，削减原先没有法律依据、法律授权的或无需存在的行政权力，捋顺治理结构，彰显教师、学生的主体性。学校机关工作人员要主动淡化“管”的色彩，去除官僚思想，增强服务意识和治理能力，与教师合理分权，制定权力清单，妥善管控内部治理边界，着力把控好各项事业的决策权和调控权。条分缕析的治理结构将为高校建立起运转有序、执行高效的内部治理格局提供坚实的保障。

高校内部治理的对象主要分为人、事、物三大类，其中，人是治理的核心对象，对事和物的治理通常围绕着对人的治理开展，高校通过对事和物的治理目标的达成，实现对人的治理目标——培养高质量人才。具体而言，基于“人”的角度，主要包括对学生的治理、对教师的治理以及对行政人员的治理；基于“事”的角度，主要包括对学业生活事务的治理、对教学科研事务的治理、对党建行政事务的治理、对组织人事事务的治理、对后勤保卫事务的治理、对基建财会事务等的治理；基于“物”的角度，主要包括对教学或办公的场所、设施、用品等物件使用的治理（见图1）。基于高等教育培养人才的本质功能，在诸多治理对象中，以与学生紧密相关的对象最为重要，高校内部治理是否有效，最终都将以对学生学业发展、教师教学促进的治理效能作为首要依据。简言之，从治理对象来看，对高校内部治理效能的判断应以学生的身心发展成就为根本标准。

所谓高校内部治理结构，指的是高校针对内部组织结构设置、权力分配以及内部各利益相关者的，为最大程度实现大学利益所做出的一系列正式或非正式的制度安排。诚如北京大学张维迎教授所言：“大学目标和理念的实现，离不开科学的制度安排，即治理结构。”[5]形成何种内部治理结构是实现民主化的现代大学制度和“善治”的关键，而学术权力与行政权力的配置是高校内部科学制度设计的核心问题。党委领导下的校长负责制是中国高校的根本领导体制，在此基础上，形成了一套具有中国特色的高校内部治理结构（见图2）。“大学的发展在学院，学院的发展在学术”，[6]高校通过研究和传授学问实现人才培养的根本使命，从高等教育的逻辑出发，在整个高校内部治理结构中，行政组织的作用应是服务于学术、教学组织的。高校内部治理行为应保证学术权力的独立性与自主性，研究与教学是高校内部治理的出发点与落脚点，因此教学单位在整个高校内部治理结构中处于核心地位。基于治理的本质内涵，判断高校内部治理结构是否有效的基本标准是治理结构能否合理配置各利益相关方相应的权力，重点在于构建学术权力与行政权力的均衡关系，尤以强化教师和研究人员的学术权力最为重要，最关键是在于能否给予学术权力健康充分的合法生长空间，能否保障学术力量在高校内部治理事务中拥有充分、有效的话语权。

某种意义上讲，高校教工的个体素质是影响高校治理效能的根本因素。权力结构的运行需依靠个体践行，制度建设的开展需依靠个体落实，领导水平的提升需依靠个体学习，效能文化的发展需依靠个体认同。就高校教育工作者的分工而言，教师的专业功底、教学技巧，科研人员的学术理想、研究能力，管理人员的干事理念、业务水平都在不同方面深刻影响着高校内部治理效能。简言之，高素质的教工队伍是提升高校内部治理效能的基础条件。

（二）健全岗位管理制度，构建科学评价体系

高校内部治理效能若要获得长足提升，一方面，必须遵循权力、责任、利益、效能相统一的工作原则，构建一个权限清晰、流程简明、秩序井然、运转顺畅的工作机制，即“权、责、利、效”相统一的岗位责任制。尤其要完善激励机制，根据工作开展落实情况，给予相应的利益反馈（包括奖励、表彰等正向利益和批评、告诫等负向利益），通过利益调节机制，促使高校教育工作者主动加强学习，提升业务能力，激发个体内驱力，推动集体治理效能提升。另一方面，高校可开展效能建设专项工作，设计系统完善的效能分析模型，构建集行政效能、教学效能、学习效能等于一体的全方位效能评价体系，引入专业的统计学概念，采用科学统计方法评估学校各项治理举措带来的实际效益，促进精准投入，减少无效投入。

（三）转变校长任命方式，提高治理专业水平

校长是高校内部治理活动中串联各类关系和主体的核心领导者，从某种意义上讲，校长效能是浓缩了的学校效能，校长的治理行为深刻影响着高校效能的产出，因为校长具体治理行为决定了校长自身效能，校长效能又通过学习情境、组织情境、教学情境作用于教师效能和学生效能，从而影响学校教育产出，即学校效能。因此，赋予高校校长科学的角色定位，确保校长具备专业治理能力，对于高校效能至关重要。鉴于计划经济时代的历史原因，我国公办高校被定性为事业单位，现行的校长任命制度套用国家党政机关干部的方式。随着现代大学制度的建设，政府应与时俱进，转变用人观念，不再将任命官员的做法简单套用于高校校长的任命。改革高校校长任命制度，让深谙高等教育办学规律的，能专心、有专才的教育家型的专业管理人才来专门统领高校内部治理各项事务，才能妥善有效地应对日益复杂的高等教育发展局面，确保高校内部治理效能始终保持在一个较高水平上。

（四）营造民主管理氛围，推进效能文化建设

制度建设是保障效能提升的外部条件，文化认同是促进效能提升的内生动力。高校工作人员区别于一般的政府部门和企业，一般具有较高的知识层次、较好的专业素养和较强的自主意识。高校管理者应让学校各类利益群体切实参与到内部治理活动中，在充分满足教工合理需求、切实保障教工合法权益的基础上，简政放权，放管结合，优化服务，营造民主和谐、以人为本、高效自主、柔性管理的“善治”氛围，提高教工对管理的满意度、增进教工的工作幸福感，从精神层面激发教工干事创业热情，使之由衷地参与建设并认同高校内部治理效能文化、积极投身于学校内部治理各项事业中，共谋发展，共创未来，从而全面推动高校内部治理效能提升。

（五）做好招聘培训工作，保障人力资源质量

人才质量是效能之基，高校把教职工队伍建设作为学校开展内部治理的基础性工程。一方面，高校应根据学校办学定位、办学特色，制定富有本校个性的人才强校战略，做好校内各类岗位专业人才聘用情况调研，合理设置人才招聘标准，积极出台人才引进方案，为学校引进层次高、素质好、专业强的师资人才、科研人才、管理人才做好基础性工作。另一方面，建立在岗人员常态化业务培训机制，完善工作考核制度，提升在岗人员业务能力，使之普遍具备高校内部治理的素质基础，成为提升高校内部治理效能坚实的后盾。

五、结语

我们相信，随着高校内部治理效能不断提升，必将全面带动高校治理思想的革新、治理体系的重构、治理制度的完善、治理能力的提高，从而充分释放教育生产力、学术创造力、思想磁场力，源源不断推动高等教育朝着继续做强人才培养，持续提升办学质量，不断扩大社会效益的办学方向快速发展。

参考文献：

[1]青年要自觉践行社会主义核心价值观——在北京大学师生座谈会上的讲话[EB/OL].[2018-03-20].http://www.xinhuanet.com/politics/2014-05/05/c_1110528066.htm.

[2]关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见[EB/OL].[2018-03-20].http://www.moe.gov.cn/srcsite/A02/s7049/201704/t20170405_301912.html,2017-04-06.

[3]中国特色高等教育思想体系研究课题组.中国特色高等教育思想体系论纲[M].北京：高等教育出版社，2017：41.

[4]陈永明.从管治到善治——基于治理理论的高校学生管理模式创新研究[D].上海：华东师范大学，2006：55.

[5]张维迎.大学的逻辑[M].北京：北京大学出版社，2004：5.

[6]唐克军.论我国大学学院制的发展[J].大学教育科学，2004（1）：79.

[7]陈孝彬，高洪源.教育管理学[M].北京：北京师范大学出版社，2016：304-305.