1 深化三项制度的改革背景

1.1 降低人工成本，提高劳动生产率的需要

成本控制是加强企业市场竞争力的主要手段，作为企业成本组成部分之一的人工成本控制水平和劳动生产率的高低制约着企业经济效益，直接影响职工收入和队伍稳定，是影响企业生产与发展的重要因素之一。三钢集团作为老国有企业，与其他国企一样仍存在体制机制不灵活，创新能力不强，人员总量多，劳动效率低的问题。虽然三钢集团经过持续多年的减员增效工作，取得一定的提升，但与先进兄弟企业特别是民营企业相比，仍有较大差距。因此，面对目前严峻的生产经营形势，必须通过深化三项制度改革，全面开展人力资源优化工作，深挖内部潜力，促进企业减员增效，提升劳动生产率，降低人工成本，从而提高经济运行效率和经营业绩。

1.2 适应钢铁行业新常态，应对钢铁寒冬的需要

随着中国经济发展进入新常态，钢铁行业进入低盈利时代。2015年钢市迎来真正的“寒冬”，钢铁产能严重过剩，终端需求低迷，原材料价格持续创新低，钢企资金链处于断裂边缘、许多钢企严重亏损，甚至减产停产。在钢铁企业面临生死存亡的情况下，三钢集团惟有通过深化三项制度改革，推动人力资源管理体制和机制的创新，不断优化组织结构和业务流程，盘活存量人力资源，才能缩小与民营企业人工成本差距，获取人才优势，确保三钢集团渡过钢铁行业的寒冬。

铬是人体的微量营养元素，但铬的缺乏或过量都将对人体和动物产生严重危害。土壤为铬污染物的主要富集体，当铬含量超过一定的限度及土壤的容量，就会影响土壤微生物的活动和土壤酶活性，对动物产生危害[19]。

1.3 适应企业转型升级，提升管理水平的需要

不断提升企业管理水平，是企业生存和持续健康发展的必由之路。历经几十年的发展，三钢集团已建立了较完善的组织结构和人力资源管理体系，但随着企业由过去的钢铁制造型企业向钢铁服务型制造企业的转型升级，迫切需要重塑组织结构，创新人力资源管理模式，优化人力资源管理，不断地提升管理水平，促进企业减员增效。

1.4 促进国有企业经营机制转换，建立现代化企业制度的需要

三钢集团作为福建省大型国有企业，长期以来受计划经济时代的体制影响，无论从管理的体制和机制上，还是从在岗职工总量匹配与人员结构、文化程度等人力资源规划配置方面，与行业先进企业相比，存在人多包袱重，产品附加值低，人工成本居高不下，人均劳动生产率低，管理粗放，企业抗风险能力差等弊端，成为打造企业核心竞争力、制约企业持续健康发展的瓶颈。因此，通过深化国有企业三项制度改革，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类职工积极性的企业用人和分配制度，不仅有利于促进国有企业转换经营机制，而且有利于提高企业市场竞争力。

2 三项制度改革主要措施

2.1 深化人事制度改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度

2.1.1 推行总部机关机构改革,优化企业组织架构。

三钢集团依据企业战略定位和市场竞争需要，通过对企业管理流程的梳理，按照《公司法》规定建立健全法人治理结构，重新对总部机关职能部门、管理岗位进行设置，编制了《三钢集团总部定岗定编方案》，进一步明确部门之间、产权主体之间责权，减少管理层次，确保信息通畅、监控有力、运转高效。集团总部部门由21个减至16个，减少5个，调减幅度为23.8% ；科室数由77个减至62个，减少15个科室，调减幅度为19.48%。集团总部定岗定编前岗位数为382个，优化后岗位数为321个，减少61个岗位，减少18.42%；集团总部定岗定编前在岗人数889人，优化后807人，减员82人，减幅占在岗人数9.22%。集团总部机构具体变动情况见表1：

 

表1

  

2.2.6 健全员工培训制度，提高职工素质

为了打破“干部”和“工人”的界限，员工管理由身份管理向岗位管理转变，制定了《三钢集团三明本部岗位管理试行办法》，建立以岗位管理为主要内容的人事管理制度，明确岗位职责和上岗条件，以及员工职业发展通道和职工等级晋升机制，为用工制度和薪酬制度的改革打好基础。对岗位分类、岗位职级和技能等级设置如下：

⑴岗位分类

公司所有岗位分为管理岗位和生产操作岗位二大类。①管理岗位。管理岗位是指企业内部设置的各级行政领导职务和专业技术职务的工作岗位，管理岗位分为经营行政职务岗位和专业技术职务岗位二个系列。②生产操作岗位。生产操作岗位是指企业内部从事一定的生产操作、维检操作和业务办理的工作岗位，生产操作岗位分为普通操作岗位(非职业技能鉴定)、技术操作岗位(职业技能鉴定)、办事(业务)操作岗位三个系列。

在油井生产过程中，石油在地层压力的驱动下流入井底，在井底压力作用下又沿井筒向上流动。随着流动压力的逐步降低，溶解在石油中的天然气在低于饱和压力下伴生、分离出来，进入套管与油管之间的环形空间，就形成了套管气。套管气在套管环形空间内积聚所形成的压力，称为套压。套压的变化将直接影响油井的工况。主要表现在以下几个方面：

⑵岗位职级和技能等级

企业根据经营发展的目标和重点，建立定性与定量相结合的考核指标体系，将定量指标分解落实到各级管理人员，将考评结果与管理人员的职位升降、薪酬增减挂钩。对考评成绩优秀的予以表彰奖励，对未达到考核要求的给予警示、处罚和解聘，形成能上能下的用人机制。解聘人员按新竞聘岗位确定薪酬，未能竞聘到新岗位，按企业分流安置富余人员的相关规定处理。今年对干部评价考核进行调整，具体如下：

①管理岗位职级

经营行政职务职级分为副科级、正科级、副处级、正处级、副总经理、总经理、董事长。

组织至今已运行一年多，取得了较好的成效，也出现了不少的问题，也看出在组织运行过程中，对组织的运营是一种比较大的考验。

2016年，苏为科教授课题组［10］通过多组分一锅法制备得到多种新型二氢吡喃并［2，3-c］吡唑类衍生物，本研究对其中第36号衍生物（后称36号化合物，结构式见图2）的体外抑瘤作用和可能的作用机制进行探讨，旨在为进一步的结构优化和体内抗肿瘤活性研究等提供实验依据。

②生产操作岗位技能等级

4.1.1 加强早期咨询检测 当夫妻一方发现HIV感染时，有相当比例的配偶也已经感染HIV［9］，提示感染者发现较晚，晚发现艾滋病患者体内较高的病毒载量水平增加了配偶HIV感染的风险。因此，早期发现对阻断配偶间HIV传播甚为重要。鼓励有高危行为史的配偶早期接受HIV咨询检测，有利于及早发现感染状况，及时对单阳家庭采取防护措施，避免婚内感染。

通过规范公司内部分配行为，理顺内部收入分配关系，建立反映劳动力市场价位，与企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的员工工资决定及正常增长机制，合理确定员工收入水平。

技术操作岗位根据国家职业技能鉴定规范和企业具体实际要求，技能等级可设置为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师。

办事(业务)操作岗位根据工作年限、经验和业绩，技能等级分为三级办事(业务)员、二级办事(业务)员和一级办事(业务)员。

2.1.3 开展新员工职业生涯管理，实现人才强企战略

为拓宽新员工职业生涯通道，明确员工发展方向，发挥员工专业特长，帮助员工实现发展目标，有效开发与合理利用人力资源，促进公司与员工共同发展，制定了《三钢集团新员工职业生涯管理试行办法》，健全了员工晋升通道。

感觉，按照《现代汉语词典》的解释，是最简单的心理过程，是形成各种复杂心理过程的基础。我的进一步的理解是由于个人情绪的影响，感官往往产生错觉，脱离社会共识，甚或是荒谬的不合情理的、但又是最直观的个人印象个人经验，虽属虚假，也最真实。唯其如此，才成为顾恺之所说的“迁想妙得”的“迁想”的起点，亦即艺术创作活动中“想象力”的起点。“夫江始于岷山，其源可以滥觞”。华君武的自证自悟，落实了其漫画经典之作《误人青春》是始于“那一刹那的感觉——苍老”。

(1)在纵向上，晋升通道由基础层级和高端层级两部分组成，共设置了十个层级。由低级到高级，基础层级基本沿用了国家职业资格的名称，高端层级分别称作“区域师、主任师、高级主任师、首席师或技师、高级技师、首席技师”，并分别与行政副科级至正处级相对应。

(2)在横向上，基础层级由专业技术和专业技能两条通道组成， 高端层级由专业技术、专业技能和经营管理三条通道组成，是一个“T” 字形。之所以这样设置，主要是为了强调经营管理通道与其它两条通道是并行的，互通的，其人员都是从优秀的基础层级人员中产生的， 并不特指某类群体，当晋升人员各项考评未通过，不符合本岗位用人要求，通道是可以倒流的，甚至出局，这体现了岗位管理的特征，而非身份管理。

(3)专业技术通道适用于技术岗位；专业技能通道适用于操作岗位人员；经营管理通道适用于副科级及以上级别的管理人员。

(4)在基础层级中，综合考虑了全员素质的构成标识。从员工参加工作时间、学历、专业技术职务资格、职业资格四个方面，确定其初始进入的层级和档次。

(5)高端层级人员按照主体专业和工种及重点岗位的分布情况，职数由三钢集团统一确定并下达给各二级单位。 员工晋升通道图见图1：

(1)建立新的领导干部评价考核制度。制定下发了《三钢集团领导干部绩效与素质评价考核方案(修订)》，开发领导干部绩效素质评价考核工作的信息化平台。制定并下发了《三钢集团领导干部“负面清单”评价制度》，设定“红线”考核指标。“负面清单”评价制度的优势是能够将考核评价始终贯穿于工作的全过程，让领导干部每时每刻都在接受考核，是对干部年度考核的有效补充，使干部考核不仅通过测评进行客观评价，又同时关注干部的经营业绩、工作作风和履职状态，确保干部考核的全面客观。制定并下发了《三钢集团权属托管企业领导班子任期考核实施办法(试行)》，通过建立权属托管企业领导班子任期考核制度，完善考核激励和约束机制，不断加强对各权属托管企业领导班子的管控、监督，提升权属托管企业领导干部职业化素质、经营管理能力与执行力，更好地贯彻落实三钢集团的战略规划、经营目标、管理制度。

企业各类管理人员一律实行聘任制、任期制。企业根据发展需要，引入竞争机制，实行公开选聘、择优录用，逐步建立起合理的管理人员流动和岗位交流机制。2015年公司内部公开招聘6次合计11人被择优选用； 2017年内部公开招聘5次合计7人被择优选用。

2.1.5 加强对管理人员的考评，建立奖惩机制

给排水工程施工过程中，需要做好线路选择工作，这也是具体施工过程中的一项重要内容。虽然，我国给排水工程在建设过程中经过一段时间的发展，已经有了一个相对成熟的施工方案，但是，从而实际情况来看仍然存在一些问题，主要体现在以下几个方面：

2.1.4 建立管理人员聘任制度，形成竞聘上岗机制。

科雷的大厅摆着几台“元老机”，它们是科雷起步的见证。从名片胶印机到激光照排机，再到CTP制版机，科雷将自己置身于中国印刷装备制造细分领域的先锋阵营，部分技术甚至走在国际前列。“科雷人习惯于从大处着眼，考虑的是整个印刷产业发展的未来走势”，董事长项建龙解释道，“所以科雷开发的各种技术、产品与服务重点也是围绕传统印刷的变革趋势”。

(2)修订规章制度，规范干部管理。2015年修订印发了《三钢集团领导干部管理工作规定》《三钢集团公开选拔领导干部工作规定》、《三钢集团后备干部工作规定》，编制各项管理规定的工作流程，改进了后备干部推荐方式，行政领导干部由原来的“两年一聘”制改为“一年一聘”制，改任非领导职务人员可享受原职级待遇一年，因机构调整改任非领导职务人员可享受原职级待遇二年，比原有规定分别相应减少一年。

专业技术职务职级按专业技术的一般、主要、重要、关键和核心五种程度划分为协理、区域师、主任师、高级主任师、首席师。

2.2 深化劳动制度改革，建立员工择优录用、能进能出的用工制度。

2.2.1 建立市场化用工机制

  

图1

按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则和信息公开、过程公开、结果公开的要求，建立健全公开招聘制度，畅通人才进入通道，把好选人入口关，对新进应届生，选择价值观与三钢集团匹配、综合素质好、发展潜力大的高潜质人才，充实三钢集团人才队伍。对于公司经营战略要求急需的企业高端技术人才，采取外部聘用制度，实行人才引进策略。

2.2.2 建立员工竞争上岗机制

按照公开公正、竞争择优原则，对现有在岗员工实行竞聘上岗。依据岗位要求，建立健全企业内部下岗、淘汰制度，形成优用劣出的用工机制。对竞争上岗员工实行岗位动态考核，依据考核结果实行内部淘汰，对不胜任工作、未能竞争到岗位的，企业对其进行转岗或转岗培训；对经过培训或转岗仍不能胜任工作的，企业依法与其解除劳动关系。

2.2.3 依法规范劳动关系，建立员工正常退出机制

(1)依法对劳动关系进行清理，通过及时签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同等方式，规范劳动合同管理。对返聘人员根据是否已办理退休分别实行返聘和聘用合同，改变以往一律签订返聘合同，规避法律风险。(2)制定了《三钢职工退出机制实施办法》，建立员工正常退出机制，确保员工有序合理流动，形成正常流动机制。对工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，按照劳动合同给予正常解聘。质计部、棒材厂两名不能胜任工作的职工，按照公司退出机制实施办法给予办理解除劳动合同。(3)加强企业劳动纪律管理，对生产一线存在的“影子员工”、“挂名员工”等严肃处理，以免影响其他职工的劳动积极性。

c) 对采集到的报警数据进行合理化分析,实现报警优先级、上下限、报警原因、报警处理规程以及便捷的数据及趋势查询功能等。

2.2.4 多渠道分流安置富余人员，降低无效劳动

公司通过转岗分流、补充退休缺员、补充新项目定员、离岗休养、内部退养和协商解除劳动合同等多种途径，妥善安置富余人员。对因病或非因工伤残职工基本丧失劳动能力的，给予办理离岗休养。至2017年三钢集团本部办理离岗手续(未正式退休)共1369人，其中内退1125人，离岗休养79人，病休165人，这些年老体衰和病残员工退出了生产岗位，进一步优化了员工年龄结构。

2.2.5 整合混岗劳务工，降低用工风险

1.3.1 视觉模拟量表(VAS)评分[8] 无痛为0分；疼痛轻微为1～3分；疼痛影响睡眠为4～6分；疼痛强烈、影响睡眠和食欲为7～10分；评分越高患者疼痛程度越重。

为了规范用工管理，解决劳务工混岗问题，降低用工法律风险，按照市场化劳务用工的管理模式，根据《劳动合同法》的有关规定，对矿山公司铁鑫劳务工进行整合，将矿山30个与劳务工混岗的全民行车工转岗到高线厂和棒材厂。同时，将高线厂、棒材厂和中板厂与全民工混岗的铁鑫劳务工行车工调回矿山公司，以实现同工同酬。

2.1.2 建立岗位管理制度,优化岗位体系建设。

坚持先培训后上岗的原则，加大员工岗前培训。加强员工在岗、转岗培训，提高员工岗位素质，增强员工创新能力。鼓励员工参加继续教育，提高学历层次，提升专业技术水平。健全与晋职晋级、薪酬待遇相挂钩的培训激励机制。主要做法有：(1)对专业技术人员和管理人员，三钢集团除了为内部技术专家和优秀管理人员举办讲座和经验交流外，主要采用请进来和走出去相结合方式，不断充实、提高、更新技术人员和管理人员的知识、视野和观念。与知名高校联合办学，举办MBA硕士班、冶金工程本科班、电气自动化本科班等；邀请知名学者、高校教授、咨询顾问等专业人土到三钢举办各种讲座；定期、不定期派遣管理人员和技术人员参加各种学习培训、信息交流会、经验交流会等。(2)对技术工人，主要采取技能培训、技能鉴定、技术比武、导师带徒、岗位轮换、双向取证等方式，提高其技能水平，培养一专多能的复合技术能手。(3)对普通操作工，主要采取组织学习操作规程、安全规程、交流经验、应知应会考试等方式，提高他们的操作水平、熟练程度、安全意识。

2.3 深化分配制度改革，建立收入能增能减、有效激励的分配制度。

2.3.1 坚持效益决定分配的原则，建立职工收入与企业效益联动机制

生产操作岗位技能等级在具有技术、技能要求较高的技术操作岗位和办事(业务)操作岗位中设置，普通操作岗位不设技能等级。

(1)基础性增长：在企业不亏损的情况下，工资基础性增长原则上按上年CPI水平预算，实际发放时根据本年CPI水平动态调整。从2008年至2016年共4次提高岗位工资起点标准。2017年将各工资承包单位剩余的第一轮减员增效奖励和2016年终效益奖的25%全部用于优化工资结构，年终效益奖的75%用于提高效益工资。

(2)效益性负增长：在企业亏损的情况下，工资效益性增长出现负增长，根据实际生产经营情况按月相应下浮效益工资和调整年终奖等。2015年在面对钢铁行业持续亏损同行业大幅减薪和公司经济效益出现巨额亏损的情况下，及时制定下半年三钢集团三明本部工资预算调整方案，将在岗职工工资增长水平从年初计划8%，调整按-3%控制。其中取消每年增发岗位工资，下调模拟年薪、科处级干部年终一次性奖励和分厂级专家津贴。模拟年薪按年收入的15%下浮，科处级干部和分厂级专家除每月与普通职工下浮工资收入外，年终一次性奖励和专家津贴均按20%下浮。

(3)效益性增长：在企业盈利的情况下，工资效益性增长与企业实现利润额挂钩，除基础性增长部分外，按实现利润总额的一定比例提取效益工资，发放企业年终效益奖。2016年三钢效益逐步转好，年终奖恢复发放，并适当补发2015年部分年终奖，2017年经济效益创历史最好水平，为进一步调动职工劳动生产积极性，共享企业发展成果，除了发放年终奖励外，另给予职工发放年终一次性特殊贡献奖。

2.3.2 加强人工成本管理，提高劳动效率

严格控制企业人工成本，使人工成本水平与企业发展战略和竞争力相适应。通过推行内部工资承包，贯彻《三钢集团三明本部承包工资管理和减员增效专项考核办法(试行)》和《三钢集团三明本部第二轮工资总额承包方案》的文件精神，在2013-2015年开展为期三年的第一轮工资承包成功经验上，开展第二轮工资承包，制定《三钢集团三明本部承包工资节余管理规定》，要求各二级单位通过强化内部管理、工艺技术改造、优化组织结构和劳务工置换等办法，每年内部消化工资承包人数的减员指标从第一轮的3%调至5%，将减员指标层层分解落实到车间和班组，实行“减人不减资，增人不增资”，并将80%以上的减员节余工资、效益工资落实到班组，以充分调动车间、工段、班组减员增收的积极性，促进基层单位岗位兼并、一专多能、大工种作业和劳动组织优化，提高劳动生产率，转变工资增长模式，由原来单纯依靠“增量工资”转为以“提高劳动效率”提高职工收入，促进人工成本下降。

2.3.3 完善企业分配制度，发挥工资激励功能

从能量上讲孩子回家一定要吃一顿正餐，量要达到成人晚餐的一半，也就是说大人吃两碗饭，孩子要吃1碗饭。进餐时间和孩子的上一顿16：30的时间间隔在3～4小时比较合适，也就是19：30前后比较合适。因为奶里的色氨酸能帮助睡眠，所以加奶的时间可以安排在睡前，量在100～200毫升比较合适。

(1)2013年在三明市最低工资标准大幅度提高了180元和公司面临巨额亏损工资总额下降的情况下，通过优化内部分配结构，制定下发《关于调整三钢集团三明本部在岗职工岗位工资起点标准和其他人员待遇的通知》，将工资预算中与效益挂钩上下浮动的增发岗位工资和第一轮减员增效节余工资转为正常发放岗位工资，用于提高岗位工资起点标准，合理拉开不同员工之间的收入分配差距。

(2)通过合理调整企业内部各类人员之间的收入分配关系，收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位适当倾斜。其中对生产操作岗位人员的法定节日加班工资，除了按国家规定标准发放外，还根据岗位工资系数高低分档，相应上浮加班工资10%至20%。此外，2015年制定下发《关于三钢集团三明本部提高夜班津贴的通知》，规定在四班三运转生产操作岗位服务生产一线的全日制高校毕业生，除了按正常生产性四班三运转享受夜班津贴外，根据其所担任班组长、工段长或炉长职务，增加大学生倒班特殊职务津贴。

(3)2017年制定下发《三钢三明本部工资分配优化办法》，将岗效工资制中的岗位基本工资、岗位特殊津贴、效益基本奖和效益工资四个工资单元，调整为基本工资、岗位特殊津贴和奖金三个工资单元，同时调整了高技能人才、大学生和科级干部等人员的薪酬待遇，进一步优化薪酬分配体系，充分发挥各工资单元激励功能。同年，制定下发《三钢集团公司中层管理人员宽带岗位年薪方案》，将中层管理人员原岗效工资和模拟年薪薪酬分配制度更改为宽带岗位年薪制，其他技术拔尖人才仍实行模拟年薪制。

(4)合理设定固定工资和浮动工资比例，通过经济责任制考核方案，将职工效益工资与公司每月完成经济效益挂钩考核，形成灵活有效的收入调节机制，实现员工收入能升能降。

2.3.4 运用市场手段调节收入分配

在公司内部分配上逐步引入劳动力市场工资指导价位，按照集体协商等方式，合理确定相关人员的工资水平，更好地发挥市场对劳动力资源配置与企业收入分配的基础性调节作用。

3 三项制度改革的成效

通过深化三项制度改革，不仅推进了公司的管理创新、制度创新，而且实现组织结构精简高效、人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确，建立比较科学的人力资源管理机制，提升公司管理水平，具体的成效主要有：

3.1 精干了机构编制，理顺了管理流程

一是通过机构改革和整合，三钢集团本部减少17个处级机构、科级机构87个，减幅分别为30%和 27.5%，有效消除了机构臃肿，实现瘦身。二是规范单位机构设置，统一机构名称，通过职能调整和归并，明确了部门和科室职责，避免职责交叉和重叠，理顺了机关科室、生产指挥、运行单元、保障系统的管理流程，职能设置更趋合理。

3.2 提高了组织系统运行效率

在理顺职责、规范流程、精干人员的基础上，通过竞聘上岗，解决了长期人员只增不减、难以挪动的问题，促进机关人员向生产单元流动，优化了岗位结构，有效补充一线岗位，获聘人员更加珍惜岗位，增强了广大干部职工的激情和活力，提高系统运行效率。

规则：每个读者可摇3次，3次摇完则没有机会中奖了。或者是每个时间节点：每个读者可摇一次，如第一个时间节点，只摇3等奖，第二个时间节点摇2等奖，第三个时间节点，摇1等奖(具体规则可灵活变动)。

3.3 通过人事制度改革，建立了经营管理人员选聘、考核、奖惩和退出机制

按照市场化和公开公平公正的原则，打破原有身份界限，变身份管理为岗位管理，建立了管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，实现人力资源岗位管理的科学化、规范化、制度化。并通过对新员工开展职业生涯管理，明确发展通道，降低公司的人才流失率。

3.4 通过劳动用工制度改革，建立起以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制

进一步规范用工形式，优化用工结构，建立员工择优录用、能进能出的用工制度，形成员工正常合理的流动机制。并通过对矿山公司混岗劳务工的整合，将行车装吊业务总体外包给铁鑫劳务公司，把矿山公司全民行车工分流到其它缺员的生产单位，不仅降低劳务用工风险，而且每年为三钢集团节约200万元的人工成本。

3.5 健全员工能进能出机制

《三钢职工退出机制实施办法》的实施，不仅为公司辞退员工提供合理依据，做到有章可循，掌握用工主动权，而且有利于进一步规范用工行为，营造员工“能进能出”的管理氛围，促进了员工思想观念的转变。

3.6 建立了与减员增效相适应的激励机制，充分发挥薪酬分配的激励和约束功能

一是通过构建了多层次工资承包体系和减员增效考核办法，促进各单位努力通过减员增效，提升劳动效率，提高职工收入水平；二是通过建立职工正常工资增长水平与企业效益联动机制，以及合理调整固定工资和浮动工资比例，以及各类人员薪资水平，确保薪酬分配的稳定性和公平性。

3.7 降低了人工成本，提高企业竞争力

通过构建多层次工资承包体系，建立职工收入与减员增效挂钩的激励机制，进一步转变工资增长模式，由原来依靠“增量工资”转为以“提高劳动效率”为中心的工资增长模式，有效降低人工成本费用，提高企业市场竞争力。2013-2017年三钢集团本部各承包工资单位共减员2840人，按2013-2017年三钢每年年人均收入统计，三钢集团本部因人员减少而节省工资共1.80亿元(不含消化补充新项目增员)，工资附加按占比0.48测算，节省工资附加8645.95万元，共降低人工成本2.67亿元，平均每年节省人工成本5331.67万元。2013-2017年减员情况详见《2013-2017年三钢三明本部各承包工资单位减员人数统计表》。

其中，第一个等式表示节点在i阶退避次数下，当前碰撞窗口值k每经过一个时隙，减1时的转移概率；第二个等式表示节点经i阶退避后，完成成功传输，退避阶数回到初始值0，随机选取碰撞窗口值k，k∈(0,CWi)时的转移概率；第三个等式表示节点经i-1次退避后，重新竞争失败，增加退避阶数至i，碰撞窗口为k时的转移概率；第四个等式则表示节点处于最大退避阶数m，退避结束后再次竞争失败，重新退避时的转移概率.

 

表2 013-2017年三钢三明本部各承包工资单位减员人数统计表

  

2013年 2014年 2015年 2016年 2017年单位减员指标超额完成减员指标人数减员人数合计超额完成奖励金额减员指标超额完成减员指标人数减员人数合计超额完成奖励金额减员指标超额完成减员指标人数减员人数合计超额完成奖励金额减员指标超额完成减员指标人数减员人数合计超额完成奖励金额减员指标超额完成减员指标人数减员人数合计超额完成奖励金额焦化厂 21 35 56 175000 21 20 41 100000 21 40 61 200000 29 4 33 32000 17 15 32 91000烧结厂 36 107 143 535000 36 60 96 300000 36 27 63 135000 47 13 60 104000 28 14 42 70000炼铁厂 42 58 100 290000 42 48 90 165000 42 42 84 210000 58 11 69 88000 35 -6 29 -30000炼钢厂 69 43 112 215000 69 73 142 365000 69 15 84 75000 99 1 100 8000 59 16 75 80000棒材厂 14 6 20 30000 14 8 22 40000 14 4 18 20000 39 3 42 24000 23 -1 22 -5000二棒 7 6 13 30000 7 -3 4 -15000 7 12 19 60000高线厂 14 24 38 120000 14 23 37 115000 14 6 20 30000 24 20 44 160000 14 14中板厂 17 18 35 90000 17 2 19 10000 17 8 25 40000 24 1 25 8000 14 14 28 86000物流公司 22 47 69 235000 22 24 46 120000 22 34 56 170000 29 1 30 8000 17 15 32 91000质计部(二棒检验) 19 42 61 210000 19 33 52 165000 19 21 40 105000 25 9 34 72000 13 11 24 63000冶建公司 16 20 36 100000 16 22 38 110000 16 16动能公司 23 57 80 285000 23 -22 1 -35000 23 6 29 30000 33 17 50 136000 20 16 36 92000矿山公司 10 40 50 200000 10 6 16 30000 10 25 35 125000 12 2 14 16000 7 5 12 29000设材公司 3 4 7 20000 3 6 9 30000 3 1 4 5000 3 2 5 16000 1 1 18900合计 313 507 820 2535000 313 300 613 1500000 313 241 554 1205000 422 84 506 672000 248 99 347 567000