项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、进度、成本、安全管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要对项目内及项目相关事宜的结果负责。在人力资源外包服务企业，由于外包的主体为以人为本的岗位，故外包项目管理的专属性、特殊性、复杂性，使得对项目管理团队的工作成果的评价和激励成为项目管理团队绩效管理的重点。而绩效评价是人力资源管理的一个基础工作，同时也是绩效管理的核心工作之一，因此要达到充分有效的激励项目管理团队，必须对项目管理团队的项目管理成果进行科学有效的绩效评价。笔者根据自身在人力资源外包服务企业的经验和感受，对外包项目管理团队的绩效管理进行浅析。

教师应更多地采取赞许、表扬和鼓励、给予信任性委托等措施来培养他们的自尊心，使其自尊自立、自爱自强，并且在此基础上，培养学生的集体荣誉感。

一、外包项目管理团队的定义及其特征

（一）外包项目管理团队的定义。斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素。

对于外包项目管理团队概念的理解，笔者认为：外包项目管理团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的项目管理规则、具有共同愿景、愿意为共同的项目管理目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

在面包的加工过程中，研究3种改性淀粉HS-01，HS-02和HS-03的不同添加比例为0，1%，2%，3%，4%，5%（占面粉比例）在调粉时分别加入占面粉质量0，1%，2%，3%，4%，5%的HS-01，HS-02和HS-03。改性淀粉添加比例不同影响对面包的水分含量。

D、奖金来源：月度绩效奖金标准×月度绩效系数。

OLI 理论视角下珠三角港台资企业空间特征演变及影响机制研究 马 星 黎智枫 张 泽 等2018/04 117

结合人力资源服务企业外包项目的特殊性，笔者认为外包项目管理团队的特征为：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导培训；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

近年来，国际上对受控核聚变研究的重视程度日渐提升，投入大量人力和资金开展各种试验研究，其目的为实现核聚变能的和平利用，并建立核聚变反应堆及核聚变发电厂[8]。

二、外包项目管理团队绩效管理分析

平台设计重点突出现代供应链和产业链的特征，涵盖鲜果农产品从种植到包装、从物流运输到销售各个环节，同时囊括涉及鲜果种植环节的农机、农肥、技术支持等配套模块；鲜果销售环节的批发、零售、加工等企业的链接模块，保障鲜果农产品的产销对路、广开销路，保质保量，创收增收。

（二）重庆人力资源服务外包企业绩效管理现状。目前，国内外文献对企业外包员工的绩效管理有一定的研究，但绝大多都是针对采用人力资源外包服务的用工企业的外包员工的绩效进行评价和分析。而对于人力资源外包企业项目管理团队本身的绩效管理和评价少有谈及。

A、考核原则：①绩效考核指标按照各岗位人员岗位职责及日常工作内容进行设置，指标权重参照工作结果重要性进行设定，原则上最大化实现业绩考核数量来源的量化性；②应注重加强指标完成及工作过程的跟踪与反馈，上级管理者有义务及时了解各管理人员的工作进展情况，辅导、帮助各管理人员开展工作，及时发现问题，并给予解决；③必须确保管理人员绩效考核结果与其奖金收入挂钩，使员工通过自身的努力，完成工作任务，领取相应的绩效奖金；④所有参与考核人员全年累计考核次数若80%以上考核评分大于95分（注：上岗起，核算周期为1年），可列入调薪或作为晋升储备人员行列；若连续两个月考核评分低于70分的，应列入降级、降薪、调岗等处理；1年内有2个月绩效考核得分低于60分的则视为不能胜任本职工作，公司与其解除劳动关系，且不支付经济补偿。

月度绩效奖金核算与员工月度考勤相挂钩。（表1）

C、奖金标准：根据公司薪资管理制度，结合各岗位人员实际情况，各岗位人员绩效奖金标准单列制定。

（1）先做好绩效计划。绩效计划是根据外包公司（用人单位）与客户（用工单位）签订的《人力资源服务外包合同》的核心利益内容来进行设定相关项目管理团队的目标和工作计划的关键指标，再设计相应的绩效考核指标，公司与项目管理团队双方对员工应该实现的工作绩效进行充分的沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面的协议，即形成绩效计划和评估表，绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到项目管理团队，再分解到班组，最终落实到个人。为顺利推行外包项目团队绩效管理的有关制度，公司应成立考核委员会（机构常设行政人事部）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、副总经理、总监、工会主席以及行政人事部经理。考核委员会是对外包项目本身的效益进行考核，同时也对外包项目团队领导进行考核；外包项目团队管理成员由项目管理团队项目经理进行考核。由行政人事部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）要重视绩效辅导。绩效辅导是指在日常工作中公司考核委员会对项目经理绩效的监督与沟通，项目经理对项目管理团队成员的绩效进行有效的监督与沟通，以改善员工的知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、周期性、双向的，为项目团队成员提供不间断的反馈。辅导的主要目的是及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时，由项目管理团队项目经理指导项目团队成员完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。

（一）绩效管理的概念。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。外包项目管理团队的绩效管理也是为达到外包公司的项目既定目标，对项目管理团队成员进行团队建设，进一步调动团队员工工作积极性、主动性，围绕服务、管理、质量、安全、成本、效益等六项经营目标，建立一支即满足客户需求又适应于公司发展的项目管理队伍。

（3）绩效考核的实施

其中，#ask是解析查询代码的提示符，表示后续内容是语义查询语句。该查询语句包含了一个属性查询和附加信息查询，它们之间用“|”隔开。其功能是将知识库中所有包含结构类型为线性结构属性的页面以超链接的形式列举出来，并同时显示存储结构属性的信息。

（三）人力资源服务外包企业项目管理团队绩效管理分析。通过对重庆市场的研究，结合重庆市同浩聚联公司项目管理团队的绩效管理的经验，笔者认为建立高绩效的项目管理团队应按以下步骤进行：

 

表1

  

注：月出勤天数为实际出勤天数（含加班及法定假日、年休假，不含病假、事假、婚假、产假、工伤假等），若有职务代理人情况按全勤考核后进行分配

 

人员类别标准工时制综合工时制绩效奖金基数出勤天数 奖金标准÷21.75×实际出勤天数 奖金标准100% 备注20天（含）以上26天（含）以上20天以下26天以下

B、考核周期：实施周期：每月度考核一次。

2、建立外包项目团队绩效管理体系。笔者认为由主管团队领导来考核团队成员的努力，而不是由传统的公司相关部门分管领导或行政人事部来考核，因为他们比较了解团队管理成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立外包项目团队的绩效考核体系。

（二）外包项目管理团队的特征。作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：（1）明确的目标；（2）相关的技能；（3）相互间信任；（4）共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；（5）良好的沟通；（6）谈判的技能；（7）合适的领导；（8）内部与外部的支持。

1、分析项目管理团队取得高绩效的条件。（1）项目管理团队中成员的相互信任：对于项目管理团队，信任是一切工作开展的基础；（2）合适的项目管理团队规模：根据不同行业的外包客户，不同的服务内容、不同程度的服务需求、不同的作息班次要求、不同的季节等维度，来配置管理团队的规模。根据古典管理理论认为，每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下属不应超过5～6人，故人力资源外包服务行业普遍的原则是：人数越多，管理团队的规模会越大，项目管理团队建设的难度就会增加。当然，规模太小的团队，也会容易造成信息传递的失真，而且更加容易出现权力独断者。所以，理想的团队规模只能是根据项目的实际情况进行配置，达到最优；（3）适当的项目管理团队授权：只有授权才能锻炼和激励团队成员全身心投入高效工作；（4）保持项目团队成员适当的流动性：在组建团队管理成员时，有些人加入管理团队是出于收入、技术、学习等方面为目标，若加入管理团队后没能够得到预期的效用，人员的流出也是必然的；必须考虑一定的淘汰机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰。

月度绩效奖金核算与员工月度考核得分相挂钩。（表 2）

但是，应该看到，福克纳其实是通过那些生活在黑暗中的女性苍凉、悲惨的人生反映了南方社会的荒诞。以其重要作品《押沙龙，押沙龙！》为例，与其说小说描述的是萨德本的传奇故事，不如说是罗莎对其悲惨命运的回顾以及对父权社会的控诉。

 

表2

  

考核得分≥120分（含）110～120分（不含）100～110分（不含）90～100分（不含）80～90分（不含）70～80分（不含）60～70分（不含）60分以下绩效系数1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0备注

E、建立外包项目管理团队的绩效考核指标。考核指标应突出项目目标，指标设置应以客户服务要求和公司收益相结合为中心，重点关注关键绩效指标，并同时确定权重（分值）；权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度。指标的评分细则也应量化，同时数据来源必须明确，公开透明。外包项目管理团队考核的主体是项目经理和其他管理成员。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重是体现项目目标的导向分配思想的体现。

（4）绩效结果反馈。绩效考核委员会做出最终绩效评定结果前，公司分管领导应与项目经理进行绩效结果反馈，沟通当次绩效考核的扣分项，与项目经理确认本考核期的评定结果和下一个考核期的《工作计划/考核表》；同时，以季度为单位开展绩效面谈工作，通过阶段性工作态度、工作成效及量化的数据分析等方面进行面对面沟通，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，提高公司整体绩效目标的达成。绩效面谈由直接上级在每季度最后一个月绩效考核结束后展开，面谈工作要提前准备充分，结合前期绩效结果进行深入面谈，填写《绩效面谈记录表》，并及时汇总到行政人事部经理处。对于当季度绩效考核平均成绩低于90分（不含）或当季度其中单月绩效考核结果低于70分的项目经理，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见：《绩效改进计划》。（本《绩效改进计划》也可以运用于计划执行过程）

（5）绩效奖金的发放。每月22日前，由行政人事部对上月绩效数据进行整理并组织实施考核，考核结果（即《管理人员绩效考核表》附件1）要求绩效面谈完后，由被考核人签字确认。绩效考评结果送副总经理复核，复核结果送公司总经理审批，公布考核结果数据，最终发放绩效奖金。

（6）绩效考核申诉。受考核人如果对本人的绩效结果有重大疑问，可以在相关数据公布之后或接到通知的7天之内，向行政人事部提出申诉，申诉的处理程序如下：①调查事实：向申诉涉及的各方面人员核实申诉事项，听取受考评人、同事、甲方、直接上级和相关人员的意见和建议，以便能对申诉的事实进行准确认定；②查找相关数据：检查在操作过程中是否错误，同时对数据来源及相关的指标进行核对、计算；对行为方面的评估如有两个极端的，应与考评人沟通，了解其对考评的充分理由并做记录；③提出处理意见：综合各方面意见后，对申诉所涉及事实进行认定，确认绩效考评中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理意见；④落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见上报副总经理，并协助落实。

三、小结

通过外包项目管理团队的绩效管理，在团队内部建立和实现达到高绩效的条件，只有这样才能从根本上保证外包项目的收益和各项指标达到客户单位的要求。理论和实践都已证明，绩效管理实施得越好，团队成员的主观能动性才越强，项目的收益才越好，客户单位的满意度才会越高。笔者希望借此文能起到抛砖引玉的效果，引起更多人力资源外包企业管理者对外包项目团队管理的关注，为人力资源服务企业成功地进行项目团队管理提供更多有益的思路和建议。

主要参考文献：

［1］（美）斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学［M］.中国人民大学出版社，1997.

［2］（美）安科拉等.组织行为与过程［M］.东北财经大学出版社，2000.