一、交叉营销存在的主要问题及原因分析

近年来，同业竞争激烈化、同质化趋势明显，跨领域竞争成为常态，交叉营销成为增强市场竞争力的重要因素。但调研发现，基层行交叉营销率偏低的问题较为突出。

（一）人员——与交叉营销新要求有差距

一是缺人手。表现为“没人管，专职的专业管户人员、厅堂营销人员缺乏”。人员年龄结构分布呈“两头多中间少”的反橄榄球特点，精力旺盛、专业技能突出的中年营销人员缺失。许多网点平时大堂只有一个人，值守智能柜台、解答问题、指导填单、处理紧急事件等应接不暇，产品营销分身乏术。外拓营销常靠网点主任单枪匹马。随机调研发现，某小组10个网点中有7个网点50岁以上员工占比达50%以上，另一小组10个网点中有7个网点厅堂长期1个人值守。

二是缺动力。表现为“能管不想管，客户经理、柜面人员营销积极性不高”。“分而不管、管而不精”问题突出，部分客户经理管户意识不强，动力不足，被动应付管户工作。一方面，“无计价不做、少计价少做”现象明显，产品营销积极性随计价曲线波动，交叉营销难以常态化。另一方面，有的员工不愿意开口营销，“等下班、等发工资、等退休”现象有一定市场。

庸俗化倾向也是广告语用存在的问题之一。2012年6月，重庆公交车车身上出现的湖北省利川市旅游局发布的“我靠重庆，凉城利川”的旅游广告，引发了社会的热议。虽然“我靠重庆”一词也表示利川与重庆地理位置的接近，以及依靠重庆带动发展的意思，但是该广告语使用“我靠”表达这层含义，显然有利用粗口引人注目、制造噱头之嫌。如此低俗的广告词很快被要求撤换。然而，利川市旅游局局长表示，不管怎样，反正利川“凉城”被大家记住了。这种放下自尊、利用低俗用语使自己迅速走红的做法不仅伤害了当地民众的情感，而且游离了深厚的地域文化，徒给世人留下笑柄。

三是缺技能。表现为“想营销不会营销，想把客户营销维护好，但不知如何做”。部分员工存在交叉营销技能较差的问题，或不会用OCRM系统，或缺乏客户寻找、识别、沟通等营销技巧。目前，只有少数理财经理、客户经理具有客户交叉营销能力，很多员工仅停留在单一产品式营销，缺少客户交叉营销意识和能力。

（二）产品——与同业相比有不足

二是服务有形无神。服务形似而无神，“异化”现象明显。按规定动作要求做的多，考虑客户需求的少；产品推销做的多，需求营销做的少；单兵作战的多，团队服务的少。如有的网点对神秘人识别“很有经验”，一旦发现神秘人进门，全员优质服务。更有甚者拍下神秘人银行卡、身份证、照片等信息，一家网点识别了神秘人，周边网点便全部知道了，检查失去应有作用。

二是渠道类产品偏复杂。主要为网上银行、手机银行、POS机等渠道类产品操作较复杂。如手机银行操作界面相对复杂，转账需要介质；网银要点击“更多”后才能进入产品版块。而建行手机银行仅用验证码即可转账；网银界面一目了然，全部产品在一个版块里，且页面有很好用的检索功能。

每天晚上，我都缠着妈妈给我讲故事，故事的地点发生在山东农村的一个小院子里，故事的主角是一群鸡鸭鹅猪。也许在别的小朋友看来，这有什么好玩的呢？但是在我的心中，那可比哈利• 波特学习的霍格沃茨魔法学院还有吸引力。

一是突出产品分类做精准营销。有的网点将产品细分为五类，开展针对性营销。第一类产品为大众类产品，如短信、掌银、网银、信用卡等，可广泛营销；第二类产品为渠道类产品，如POS机、转账电话、E商管家等，可营销做生意客户；第三类为理财类产品，如各种理财、保险、基金定投等，可为资金富余客户增加收益；第四类为礼品类产品，如玫瑰金、金葫芦等，亦主打节日营销；第五类为高端投资类产品，如存金通、金市通、资产计划、信托等，满足资金充裕客户的多元化资产配置需求。

（三）机制——与市场新趋势有脱节

黄斌主席强调，各级工会干部尤其是负责帮扶工作的干部要自觉以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，进一步增强帮扶工作的使命感、责任感和紧迫感，积极推动将困难职工解困脱困工作融入党政脱贫攻坚大局，争取党政重视支持。各级工会要紧盯脱贫攻坚的时间表、路线图，明确困难职工的解困脱困的时间、期限和责任主体，必须在已有基础上,由面上推进转向精准聚焦,做到精准识别、精准建档、精准施策，确保完成困难职工解困脱困目标任务。打赢困难职工解困脱困攻坚战。

二是考核落地难。考核机制办法存在较浓的“形式主义”，落地不彻底，对交叉营销促动弱。一方面OCRM系统考核模块实用性不高，部分数据难以提取核实；另一方面在考核过程中往往存在人为打折扣、选择性执行等做法，考核激励政策执行不到位。

本工程实例的设计原则为整个结构系统以受弯为主，设计结果是偏安全的。并且最终工程采用的弯矩设计结果在软件的计算结果基础上进行了1.3倍的放大，保证了超过20%的设计余量。

三是联动营销难。条线、部门割裂管理，联动营销、交叉营销协调难度较大。如某高端贵宾客户使用网银、短消息和POS等，有手续费减免的需求，且在系统中符合减免条件，但手续费减免产品分别属于电子银行部和信用卡部，各部门一事一议上报流程较长，常常导致客户不满。

（四）服务——与客户体验新要求有距离

一是网点转型不彻底。网点转型已有多年，取得了很大成效，但仍不彻底。如有的网点营业间和加钞间不通，加钞时需要将客户请到大厅外等待，容易造成客户不满。又如很多网点叫号机、填单台、柜面、智能柜台、自助服务区等布局不合理，没有功能分区、营销分区等，客户办理业务来回跑，体验较差，不利于交叉营销。

一是收益类产品回报偏低。主要为存款、理财产品利率处于同业偏低水平。定期存款利率市场化后与同业相比偏低，大额存单额度受规模限制。如一年期定期存款利率，一般起存金额以上为1.75%，5万元以上是1.95%；大额存单一年利率是2.1%，二年以上产品起存金额过高且经常无额度；建行、工行、中行一万元以上利率均是1.95%，农商行一年期利率是2.25%。

三是突出产品组合做整体营销。针对一般客户，可推荐产品套餐组合，分层向客户营销核心服务、基础服务和配套服务，实现综合性套餐营销服务。针对特定目标客户群，可联动上级行采用流程优化、功能改良、产品组合、服务创新等方式，实现新功能营销。如荆州某支行选择与“主打产品”有内在关联的重点产品，制定“产品销售路线图”，开展“1+N”整体营销。武汉某支行为白沙洲农副产品市场创新金融服务模式，改良无线POS，微创新校园卡圈存系统、市场一卡通、联名卡等，公私联动，批量营销个人存款、POS机、E商管家等10多种产品。

在家族企业研究领域中，盖尔西克提出的三环模型(图1)由于形象地描述了家族、企业和所有权3个子系统在家族企业中发挥作用的方式，得到了家族企业研究者的广泛认同。在家族子系统中，起作用的是来源于家族地位的家族权威；在企业子系统中，起作用的是来源于企业家个人魅力的权威；在所有权子系统中，起作用的是来源于所有权契约的合法权威。可见，家族企业权威体系包括家族权威、魅力权威和合法权威三类。

二、基层行交叉营销经验做法

面对新常态交叉营销难题，基层行主动克服困难，创新做法，也有许多可以借鉴复制的经验做法。

（一）多措并举应对人员挑战

一是弹性排班充实营销力量。按网点窗口人员、业务量、客户量等实际情况，自行安排弹性排班，将富余柜面人员弹出来开展厅堂营销、贵宾客户维护、外拓营销等，在一定程度上缓解网点营销人员不足的问题。同时，探索实施相邻网点轮休，也有助于解放外拓力量。

二是加强员工帮扶教育。对动力不足、营销积极性不高的员工，弄清原因，开展谈心谈话，帮助员工解决实际困难和思想困惑。如武汉某网点负责人在做员工思想工作的同时，带头营销，树立榜样，感染员工树立正确的工作态度。

三是营造浓厚学习氛围。常态化组织员工学习，尤其用好年轻人积极性高、善学习的特点，发挥带头牵引作用，带动全员学习。如荆门某支行运用标签代号，对业务精通的员工冠以博士、专家等称号，激发员工内心自豪感，增强员工自主学习意愿和带头作用。

（二）灵活运用找准产品卖点

三是代理类产品问题偏多。主要为保险等代理类产品问题相对偏多。如有的保险公司售后服务差，客户却只找销售银行解决问题；有的达不到承诺收益，客户到期兑付时往往不满，不但要花费大量的时间和精力安抚客户，化解潜在声誉风险，且极易降低客户满意度，造成客户流失，形成连锁反应。

爱尔铃克铃尔汽车部件有限公司创建于德国斯图加特，是全球知名的汽车密封件供应商。自1879年建立至今，其在汽车零部件贸易和生产领域已经有130多年的历史。目前，爱尔铃克铃尔总部位于德国代廷根，旗下18家合资及全资子公司分布于欧洲、亚洲及北美，为汽车制造企业提供隔热罩、发动机汽缸垫及其他密封件等产品。

其实最后一刻，念蓉几乎动摇。她非常希望楚墨所说的一切都是真的，可是细想来，每一个字又都那般可疑。即将睡着的时候，念蓉想，在这件事情上，她也许有些太过分了。当然不是对楚墨过分，而是对这件事情的处理方式过分。就算楚墨真的在外面招惹女人，错只在楚墨，或者只在那个被楚墨招惹的叫做静秋的女人，跟姐姐与姐夫有什么关系呢？跟陈老先生与陈老太太又有什么关系呢？她犯得着往电台打电话？她有什么资格让毫不相干的人跟她担惊受怕？

一是指标一刀切。在网点考核上缺乏特色化、差异化，用一套标准考核所有网点，难以发挥特色的交叉营销优势。在人员考核上重营销轻维护，把客户经理变成产品经理，往往将好的产品推荐给不适用的客户。如有的网点考核指标达 40多项，难以面面俱到。

二是突出产品优势做比较营销。发挥好产品线齐全、产品种类丰富的优势，找准“主打产品”，对细分客户营销特色优势产品。有的网点优选网捷贷等优势产品，优先发展，用一个拳头产品强化品牌影响，发展一批高质量客户。有的网点分类研究重点产品的特征、优点、营销话术和适宜人群，识别不同群体核心需求，开展链式交叉营销。如咸宁某支行大力宣传信用卡活动多、力度大、免息期长等优势，加大“信用币（金）马上分”新产品推广，开展信用卡错位营销。

三是售后服务缺位。计价侧重新增，对存量售后服务、跟踪缺位。在一些渠道产品上只考核完成数，不考核维护量，售后服务往往跟不上。在一些专业市场、园区布置了大量 POS机、转账电话等，但售后服务跟不上，使用率偏低，产品交叉营销的初衷大打折扣，对客户的锁定作用随之弱化。

（三）创新机制激发营销动力

一是以过程管理促结果实现。交叉营销贵在坚持，日积月累才能见效果。有的网点定期对产品营销情况进行排名，对排名靠前的正向激励；运用晨夕会进行产品学习、任务分解、考核通报、工作部署、奖励兑现、业绩辅导等，将交叉营销做实做细。如武汉某支行鼓励微信群晒单，对柜面信用卡进件、保险出单、定期存款在群里用图片的方式晒单的，现场给予红包奖励。

三是因时开展特色营销。对金钞、金条、金玫瑰等贵金属特色产品，抓住春节、三八妇女节、中秋节等，开展专题特色营销活动。如黄石某行借“三八妇女节”之际，向女性客户发起邀约，单日销售金玫瑰103支。武汉某支行利用春节组织“金鸡贺岁”厅堂沙龙宣传活动，通过预热到位、组织到位、售后服务到位等精心安排，实现单日金钞销售97张。

三是以及时兑现促氛围营造。针对计价兑现不及时等问题，许多网点采取“预先垫付、季度结总账”方式，尽量按日、按周、按月及时兑现，提高员工营销积极性。对荣誉称号、表扬表彰、好的做法，在每天的晨夕会、微信群、经管网等及时通报表扬，建立荣誉墙、业绩墙等，营造良好的营销氛围。

（四）活动营销力促成果转化

一是分类开展集成营销。建立线上线下双重客户信息登记汇总机制，摸清贵宾客户的基本情况，弄清归并客户所使用的重点产品，以及客户交易规律、账户交易习惯等，然后进行分层、分类、分群集成营销。如武汉某行依托 OCRM 系统，对客户分类建立群组，分类邀请客户，举行答谢会、推介会、微沙龙等活动，集成营销保险、理财、ETC、信用卡、基金定投等产品，实现多重产品覆盖。在活动后回访客户体验，开展二次营销或转介营销。

二是以典型榜样促全员营销。产品带头人制度对交叉营销有积极促进作用。许多网点将产品带头人定位为产品知识专家、产品营销管家、团队培训教练、考核推进督导员等，并出台相应激励政策。如三峡某支行将产品带头人工作纳入履职考核，权重5分，对负责产品完成80%以上的分阶梯奖励。黄冈某支行对产品带头人进行绩效、计价双考核，以积分补位方式在个人弱势考核指标上正向激励。

“春江水暖鸭先知”，涉及房地产业务的泛海控股很快做出反应。1月15日，泛海控股向深交所申请停牌，拟通过实施重大资产重组，将境内外房地产业务整体剥离并置出上市公司，同时置入优质金融资产。拟出售的资产为泛海控股持有的境内全资子公司武汉中央商务区建设投资股份有限公司（以下简称“武汉公司”，7月25日更名为武汉中央商务区股份有限公司）股权和境外全资子公司中泛集团有限公司相关资产。

四是合作开展互动营销。通过举办“走出去”互动联谊和“引进来”主题讲座等活动，创新交叉营销方式。如郧阳支行与县中医院定期以微沙龙、各类讲座开展互动营销。一方面，产品带头人对院职工进行理财知识讲座，上门宣讲、办理贵金属、基金、保险、电子银行等产品；另一方面，院方专业医师到行开展养生、保健、美容知识讲座、义诊、理疗等，为医院获得高端客户群，双方互增高端客户100多户。

三、以交叉营销增强市场竞争力的对策建议

交叉营销是深度掘金和持久锁定客户的关键所在，是巩固零售大行地位的必然举措。面对零售业务竞争新态势，大力开展交叉营销，有利于开创零售业务强行新局面。

（一）优化三个顶层设计

从总省行层面进行流程银行顶层设计，以“客户为中心”重组部门，优化顶层支持。一是高层功能重整。建立虚拟联动工作机制，整合个金部、房贷部、信用卡部、电子银行部等职能，理顺职责，提高项目营销和业务办理效率。二是基层机构重组。重组一级支行公司部门、零售部门融合功能，加强互动，可探索在统一业务部门下，分设公司单元、零售单元，强化交叉营销、联动营销、集成营销。三是保障机构重建。建立售后服务保障与营销机构，加强对渠道类相关产品的售后服务及营销支持。

（二）完善三个考核机制

考核是基层工作的指挥棒，优化机制是促进交叉营销的有效方式。一是完善网点特色化考核。网点考核要根据周边区域环境、客户结构等特点，按照市场型、社区型、机构型等分类，针对性设置网点考核指标，突出特色化考核，发挥比较优势和特长，开展优势营销和适路营销。二是完善产品常态化考核。对存款、理财、保险、基金、贵金属等重点产品，进行常态化考核，以多层产品组合套餐，提升长期优质服务能力。三是完善员工岗位化考核。对员工考核要因岗、因人而异，发挥特长和资源优势。可建立营销积分机制，将不同产品转化为统一积分，实现员工评价统一化，鼓励员工做产品带头人，突出强项交叉营销。

（三）推进三个升级工程

“工欲善其事，必先利其器”。加强有力的营销支持，是促进交叉营销的必要保障。一是推进渠道升级工程。整合物理网点、社区银行、智慧银行、离行服务点及网上银行、微信银行等线上线下全渠道，主动推进渠道科技、宣传、活动等升级，为立体化、便捷化交叉营销提供支持。二是推进系统升级工程。从总、省行层面整合多个条线的不同系统，实现系统集成和系统联通，打破信息孤岛，简化业务办理和签约，实现常办业务一站式办理、重点产品一键签约、一键购买，为交叉营销提供大数据营销支持。三是推进工具升级工程。在产品设计上突出特色和差异化优势，有效平衡操作类产品的安全性和便捷性，确保收益类产品在可比同业中具有一定市场竞争力。做好营销产品工具清单，对存款、结算、理财、信贷、代理、银行卡、网银、掌银、惠农通等产品工具精细研究，增强交叉营销产品组合应用和套餐匹配能力。

（四）打造三个竞争软实力

金融业作为知识密集型服务行业，软实力越来越成为一家银行的核心竞争力。一是打造队伍软实力。着力建好三支队伍：面向公司机构的公私产品、服务组合营销队伍；面向街道村组的个人产品、服务组合营销队伍；面向大堂柜台的综合产品、服务组合营销队伍，打造素质优良、攻守兼备的交叉营销队伍。二是打造专业软实力。加强对产品的分析研究，分类整理产品特点、卖点、同业比较优势等，增强产品组合营销和微创新应用能力。加强营销队伍培训，尤其是认识态度、营销开口技巧、沟通话术、产品介绍方法等实用技能，编写实用营销话术，提高交叉营销专业度。三是打造服务软实力。从硬件和软件两个方面全面提升客户服务体验。硬件上从战略定位、组织架构、系统体系三个方面搭建以客户为中心的流程银行模式，软件上重在服务意识、服务技能、员工价值观、工作作风四个方面提升服务水平。构建交叉营销跟踪实施机制，推进从市场研究、产品研发、计划组织、过程控制、激励推动、兑现实施、优化改进“七步曲”全流程精细管理，提升交叉营销效率。

（五）构建三个营销场景

场景营销是推进交叉营销的有效方法。一是构建网点宣传体验营销场景。以客户体验为中心，优化网点场景布局，突出重点优势产品、新产品、优惠活动等场景化宣传，加强新工具应用，新服务改进，实现功能分区化、营销分类化、业务流水化、服务分层化。建立客户进门分流营销、等待微沙龙营销、业务办理二次营销、送客出门服务营销“四位一体”交叉营销模式，内外勤配合联动，打造高效厅堂交叉营销阵地。二是构建街道村组互动营销场景。加强与街道村组合作，以对公客户为依托，常态化开展进政府、进社区、进企业、进市场、进园区、进医院、进学校“七进活动”，定期（或不定期）开展理财讲座、产品推介等活动，用好产品组合套餐，现场提供服务，抓好零售业务源头性交叉营销。三是构建专享服务营销场景。针对个人贵宾客户分类研究，定期开展产品优惠推介会、专家养生讲座、高端理财座谈等活动，对重点大户做好一对一个性化交叉营销服务，提高贵宾客户服务层次、体验感受，带动核心大户关联客户的交叉营销。

1.与工作平台进行对接: 演习前10 d，中心领导率领医疗队骨干赴某型登陆舰所靠码头，开展后勤带动演练对接活动，对舰艇现有卫勤力量进行了人员、装备及技术调研，实地查看和论证了医疗指挥组、手术组、收容处置组、重伤救治组和医疗保障组等5个医疗组室的展开区域，模拟演练了伤病员在舰艇上前接、救治与后送等全流程。演习前9 d，组织医疗队讨论军事演习后勤带动演练方案和实施计划。演习前8 d，参加上级机关组织的演练方案对接会，了解整个演习计划和医疗队演练目的，进一步修订完善方案，明确医疗队物资搬运协调、上舰时间、模拟伤员、担架员的派出、住舱及机动运力等问题。

[课题组成员：沈柏元 叶帆 刘银行（执笔） 姚继红李雨]