学校领导者并非总是能使学校管理活动有规律地按照“计划、组织、指挥、协调、控制”次序运转；相反，领导者可能不停地被各种事务打扰。为了帮助学校领导者摆脱这种困境，西方学者提出了“Mindful Leadership”的概念，国内有学者将其翻译为“正念领导力”或“正念领导”[1]，但笔者认为“Mindful Leadership”并不仅仅是一种领导能力，还包括管理方式、领导品质、组织原则等内容，故而翻译为“正念型”领导。

一、何谓“正念型”学校领导

自20世纪90年代开始，“正念”作为一种缓解压力、让领导者振作的方式，进入西方组织文化的主流，很多企业将“正念练习”作为组织培训的一部分。近年，学者们随之提出了“正念型学校领导”的概念。

“正念”（mindfulness）是一种静思（meditation）的实践，这种实践即常说的“活在当下”，不受过去经历和对将来想象的困扰。正念型领导者平静地面对着消极、紧张的学校情境；学校中的所有遭遇都为他们提供了学习和成长的机会。正念型领导以一种“存在”（be）的方式，而不是“做”（do）的方式，缓解着学校领导者的冲突和焦虑。奥克兰大学的威尔斯教授（Caryn M. Wells）将“正念型教育领导”定义如下[2]：“教育领导者的正念通过静思实践、社会情感智力、对人对己不做判断、对人对己都抱有同情等服务于领导者和学校组织成员。”正念型领导，是一种状态，也是一种特征。“正念是受基因、生物学和经验影响的内在特性”[3]，这种特征涉及领导者对事件做出回应的能力，这也是有学者将之翻译为“正念领导力”的原因。

植保无人机因采用液力喷头或转盘式离心喷头，可实现超低量喷雾，具有显著的节水效果。目前，植保无人机喷液量一般在7.5～15.0 L/hm2之间，用水量仅为传统人工喷雾设备的1/60～1/30 [12]。然而实际应用中，植保无人机喷液量须根据具体药剂而定，并非越低越好。兰波等评价了植保无人机超低容量喷雾对水稻纹枯病的防治效果，结果表明，防治效果与喷液量呈正相关关系[13]。李运超研究表明，利用植保无人机喷施5%精喹禾灵乳油(喷液量为9.0～12.0 L/hm2)可有效防除大豆田1年生禾本科杂草，防除效果与背负式电动喷雾器(喷液量为450 L/hm2)相当[14]。

“正念型”领导为教育领导者提供了希望，是教育领导者从紧张的生活和工作中恢复过来的源泉；是一种当下完全在场的实践，适用于所有跨入领导者这个门槛的人。“正念”练习包括沉静地连续观察、不做判断、对他人和自己抱有同情等。“正念型”领导是领导者的一种存在方式，不是领导者“做”的方式，为有效的领导实践，如创造组织愿景、给他人积极的影响、建立和谐的人际关系、形成良好的交流氛围、提升组织成员的能力、打造和谐的组织文化等提供了条件。“正念型”领导者通过他们的“在场”（presence），让他人追随。

雷钢，带妹妹进卧室去。雷志雄说。雷钢和雷红，没叫一声妈妈，连看也没看她一眼，便进了卧室。雷钢，雷红。见儿女们不认，她急了，高声喊。雷钢和雷红仍没反应，像没听到似的，或者压根儿就没她这个妈妈。雷钢还把房门也关了起来。她疯了似地扑过去，想把门推开，里面早被雷钢扣起来了。雷钢，雷红，我是你们妈妈，妈妈想你们，开开门让妈妈看看你们。一边哭一边喊。

高可靠性组织像一个紧密连接的系统一样运作，其中的各个子系统“相互依存，亲密无间”。当其中某个部分失灵时，可能导致灾难性的系统性的失败。为此，高可靠性组织建立非正式专家网络，“这些网络没有正式地位，危机解除后就解散”。 [14]正是这种灵活性提升了组织的弹性。“正念型”领导的“智慧回应”与这种“遵从专业知识”的认知过程相似。信任在这两个系统中都是至关重要的。在高可靠性组织中，当问题出现时，决策开始下移到专家层。因此，高可靠性组织承认授权的重要性。“正念型”领导也提到授权，即“心理授权”：通过平静、关注，让个体能够做出更多的选择。佛教哲学指出了人们心理层面的弱点：“当我们没有意识到我们的感觉时，我们受其驱动，任其摆布……我们无意识地做出反应”。[15]无意识下的反应是没有选择也不用选择的，但正念是一种没有任何附加属性或先在观念的意识（这与前面的“关注当下”“感受经验”和“问题倾向”的原则是联系在一起的），所以选择也就变得有可能了：“正念”给主体的心理予以授权去做出选择。“正念给了我们做出明智选择的权力”[16] 。“完全地在场”就是正念为做出明智的回应提供的策略和洞察力。因为在静思的状态中，“一个人比从前更加专注和明智，虽然他此刻不是以已有的知识为基础……但其所见和从所见中产生的行动更值得信赖” [17]。“正念型”领导可以提升组织成员明智地回应事情的能力。

慕尼黑大学萨奥尔（Sebastian Sauer）教授和科尔斯（Niko Kohls）教授以明茨伯格的角色模型为基础，阐述了“正念”如何有助于领导者角色的履行。

二、“正念型”学校领导的组织原则

高可靠性组织偏好持续性的质询和可靠的解决办法，这些是高可靠性组织为避免出错的关键要素，从而需要个体对“操作性”需求和条件的改变保持敏感，强调对操作的敏感性。高可靠性组织关注现象的概念化理解，如创造程序、进行测量和做出决策，这是“对操作敏感”的认识论基础。“对操作的敏感性”需要时时考虑哪些惯例、标准程序或其他具有操作性的方式能够保证组织预期得以实现。熟悉程序、改进技术和提升协调性可以减少组织成员感知到的不确定性，增加组织成员对任务的控制感。结果是，人们的关注点开始转向服从操作规范和协议；“对操作的敏感性”导致绝对地基于“预知”（knowing）转向永久地基于“预知”。“正念型”领导则始终保留着对所有经验的接纳，强调“经验的感受性”，呈现出“理解的不断解构”的过程。“正念静思”的目的是发展“一如事物本来的面貌去观察事物，让事物按照本来的方式去运转”的能力。静思的技巧在于关注当下，建立专注力。借助正念静思，经验为知识提供了门径，消除了任何先在地概念化现象的偏见以及来自于语言的限制。例如，在学校改革中，总会有人宣称某项改革曾经毫无结果，通常这些反对意见不是利用不确定性和含糊性去吸引质询，而是为了保护某些已知的程序。经验的接纳性则不会对任何意见给予评判，“从维持某个观点到没有任何观点，从试图解决问题到倾听解决办法”，将成为学校改进中一个有价值的工具。“正念型”领导鼓励领导者无判断地去体验不断出现在自己面前的各种现象。

在开花期间，番茄生长温度应该控制在25℃-28℃范围内。通常情况下，温度在15℃以下或是30℃以上均不会影响到开花结果。温度和光照直接影响番茄栽培成效，将反光幕放置在温室后墙，可以有效提升温室的光照强度。需要合理控制植株栽培密度，可以有效改善光照强度，使日光温室保持合理的湿度，提供充足的水分和养分支持[2]。

（一）“关注当下”与“对失败的关注”

高可靠性组织的成员专注于形成对工作的复杂理解，即“不愿简化解释”，但这种维持复杂性的行动会消耗大量不必要的成本。“正念型”领导支持“概念上的缺口”（conceptual slack），保持对“问题的倾向性”。在其中，组织成员信奉“愿意去询问发生了什么，而不是假装知道；更多彼此尊重的相互作用会加速和丰富信息的交换”的行动准则。静思者不为问题寻找解决办法，而是寻找一个个活着的、不断进行着的回应。“问题”而不是“答案”标记着理解和行动的大门。赫尔辛（Helsing）对教育研究的分析指出[10]，提问是有效教学的基础，因为实践中不确定性无处不在。专家实践者运用质询去启迪和发展他们的专业实践。在有效的教学和领导中，提问题是质询模式的核心。“正念型”领导的这条原则，可以促进组织中分布式领导所需要的决策和质询。

（二）“经验的感受性”与“对操作的敏感性”

华盛顿大学的盖茨教授（Gordon S. Gates）和哈佛大学的吉尔伯特教授（Barbara Gilbert）从佛教四谛出发，提出了正念型学校领导的五个原则：关注当下，经验的感受性（receptivity to experience），对问题的倾向性（proclivity to question），培植同情心，智慧地回应。[4]他们以这五条原则修正和完善高可靠性组织（High Reliability Organization,HRO）的原则，即对失败的关注（preoccupation with failure）、对操作的敏感性（sensitivity to operations）、不愿简化解释、对恢复力（resilience）的承诺、尊重专业知识（deference to expertise）。

（三）“问题倾向性”与“不愿简化解释”

高可靠性组织创造和维持着一种信念，即失败提供了有价值的信号，因而强调对失败的关注。高可靠性组织的成员对于从“差点失败的事件”中学到的教训非常留意，小心翼翼地注意“可能会发生什么和为什么它没有发生”。因此，在高可靠性组织中工作的个体直率地承认失败和几乎失败，从而让组织更能重新关注当前的状况，探测“系统中其他部分的可能弱点”。与其他组织对比，高可靠性组织的管理者在错误出现时，会刻意地避免“错误”的消极含义以及无意义的责怪。这一原则与“正念型”领导的“无判断地关注当下”类似。在这两个体系中，都是引导人们注意指向当下发生的事情。不同的是，高可靠性组织鼓励对失败的关注，而“正念型”领导拒绝成功与失败之间的二元划分，把“无判断的关注”置于显著位置。两种策略都致力于获得尽可能多的信息，但对失败的关注“会完全消除控制感，就像仅仅关注成功一样会很快地让组织走向覆灭” [5]，“太狭隘地关注失败会带来偏见”[6]。在静思中，个体会觉知到“哪些是他们给当下额外添加上去的，哪些是他们从当下削减去了的”。正念静思是学习如何存在于当下或关注当下的一条原则。卡巴金（Kabat-Zinn）指出，静思是一种“无为”的过程，静思中的个体只是关注于存在，而不是忙碌地做事。[7]正念静思将有助于培植一种开放、接纳的态度，以及对时时刻刻发生的事物的好奇心，而不会试图去修改或摆脱当下。“我们只有一个时刻在活着，即当下。如果我们回到当下，我们会接触到无数的内在于我们和环绕于我们的奇观。” [8] “我们能看到的只有现在、片刻、当下。但是当下不仅仅是当下，它连接着整个全域。这是你能够看到全域的方法。如果能看到全域，你会认识到你是动态现实的一部分，它根据每个时刻的条件在不断地变化。”[9]“关注当下”将“当下”与经验的领先性联系在一起。当“关注当下”成为学校组织实践的一部分时，学生成长的过程会看起来有所不同：如责备少了、焦虑也少了；合作学习的机会多了、家长的参与也多了；等等。

（四）“培植同情心”与“对恢复力的承诺”

人浮于事是对组织可靠性的严重威胁，人浮于事又与“社会逃避”或“过度补偿”紧密相关。当组织中的人意识到他们的工作增加了，付出的努力翻倍了，从而假定自己在忙碌中出现的明显错误会有其他人去纠正时，“社会逃避”就发生了。当某件事是每个人的责任，且这件事会影响到每个人直接负责的工作，但现实中没有人站出来去处理这件事时，组织混乱就发生了。至于“过度补偿”，表现为增加一个领域的工作压力或风险，是为了给另一个领域提供进步的空间。为了避免人浮于事给组织稳定性造成的威胁，需要让员工能够尽快地从有限资源和高要求的工作压力中恢复过来（即“对恢复力的承诺”）。“正念型”领导以高可靠性组织没有提到的方式谈及了这些问题。“正念型”领导将工作中同情心的适用性转向工作中出现的问题，即不要把“工作中出现的问题”视为令人讨厌的障碍或令人泄气的战斗，而是重要的经验（“培植同情心”）。如果我们让时间慢下来，对我们的工作环境打开心扉，会发现工作不断地要求我们的帮助，没有隐藏；去坦率地倾听，不是闭目塞听；去连接，不是去分离。[11]正念静思通过关注当下，培植对自己和他人的同情，通过分享经验，认识到每个人在欲望、希望、恐惧等方面没有太大的差异。从这些识见中，生长出觉悟、避免对其他人造成伤害、让行为遵循人道。这三个特质为富于同情心的行动提供了支柱。“同情是非暴力的、非伤害性的和非攻击性的。这是一种心理态度，基于希望他人摆脱苦难，同时与对他人的义务感、责任感和尊重紧密相连。”[12]当我们在某种程度上看到其本相之后，便更能考虑他人的立场，即使我们不赞同他们，甚至不得不反对他们。[13]事实上，对自己和他人的怜悯，倡导的是熟练的、反思性的行为，而不是反抗性的和限制性的行动。培植同情心是让组织成员能够从有限资源和工作高要求所造成的工作压力中尽快恢复的一种有效机制。

（五）“智慧回应”与“遵从专业知识”

“正念”并不等于回避或无视问题；相反，它是专注地面对所有进入主体体验的任何事物，为主体培育和增加内在的安宁与平和感，这对教育领导者很重要。如果没有这种安宁与平和感，他们可能会因为压力和紧张而放弃这个职业。“正念型”领导的基本要素，如倾听、回应、平静、同情和自我怜悯，是内在关联的。倾听是培育同情心的基础，领导者倾听组织中传递的声音，而不是思考他们自己的回复，或者专注地听，不作判断地听，这样的领导者能够有充分的时间做出恰当的回应；领导者平静地接受当前发生的事实，不否认、不抱怨，可以更好地回应即将到来的情况；当领导者形成自我怜悯，他们就能够表达对他人的同情和根据同情而行动，进而发展与他人的良好人际关系。当紧张的情形出现时，校长可以观察、倾听、在场、抱有同情地回应；当教育领导者失误、失算、失言、失败、动摇、脱轨或陷入绝望时，自我怜悯可以让领导者有一个清晰的、充满希望的、滋养性的反思，以及一个练习正念的机会；问题之后的无判断反思可以为有效的领导提供坚实的基础。总之，“正念型”领导可以为教育领导者提供机会去提升恢复力、情感调节力和获得精准的视角。

三、“正念型”学校领导的职能履行

(1) 提高碳纤维生产能力和水平。目前，我国相关产业的发展离世界先进水平还有一定的差距，投入商用的CFRP大都来自国外。国内应加大相关产业的投资力度、更新技术水平、扩大生产能力，使相关产品质量尽快赶超世界先进水平。

北京交通大学图书馆通过对725名研究生连续三年的跟踪问卷调查发现，知道并经常使用图书馆电子资源的研究生不到50%；将近60%的研究生未系统学习过文献信息检索和使用等相关课程；仅有26%的研究生通过查找相关专业数据库获取信息；在文献类型上，研究生大多聚焦在纸质图书 、学术期刊以及学位论文上，对会议论文、专利文献 、标准文献和科技报告的利用不足17%[3]。

（一）领导者的信息角色

这一角色可以分为三重过程：获取信息、处理信息和传播信息。显而易见，在理解事实的问题上，领导者被认定为“比乌合之众要强”，不仅理解得更好，而且更快，并能得出解决问题的方案。提出新的解决方案的主要方式就是重新整理、思考和考量事实。这个创造性的过程也被称为“跳出框框去思考”。根据兰格（Langer）的研究，正念的构成要件包括“以一种新鲜的态度”看事物。[18]“正念”是努力以第一次看到这种事物的态度去看待任何事物，即每次看到某种事物（哪怕是已见过成千上万次的事物）时，都像是第一次看到这个事物的一样。这种心理态度为创造性地跳出框框去思考做好了铺垫。领导者信息角色的第二个方面—处理信息，包含细心关注他人的一种态度，“在场”地去准备好倾听其他人。正如彼得·德鲁克所说“首先听，最后说”。这对应着“正念”的基本理念，仔细地关注当下。同样，信息的传播也是在专注的能量上建立起来的。因为，信息传播总包含着人际交换。

（二）领导者的人际角色

最重要的人际角色是在组织环境中领导组织成员的角色。为了能够领导人们，领导者需要对其下属的心态有基本的了解。“正念”练习可以增进其人际交往能力，[19]因为所有的人际交往行为都与情感智力有关。情感智力是一个非常复杂的构造，由大脑的多个区域主导。例如，前扣带回皮质层（ACC）和前额皮质层（PFC）在认知的自我调节和情绪调节机制中扮演着枢纽作用。正念训练可以影响大脑中主管情绪反应调节的区域。有研究指出，40名学生经过为期5天每天20分钟的正念训练后，ACC和PFC以及其他与情绪、注意调节相关的区域都有更多的激活。[20]

（三）领导者的决策角色

近些年，人们对高层领导者决策的批评越来越多。作为对这些批评的回应，经济学家提出了多种决策行为模型。例如，塔勒布（Taleb）控诉了当前的风险承担战略，这种做法非常容易受到“黑天鹅”的攻击——会对整个组织产生巨大影响的小概率事件。作为补救，塔勒布推荐采取一种称之为“批判理性主义”的心态和态度，[21]这是波普尔提出的一个概念。这种怀疑论的世界观认为，当一个人在得出某种包含任何刻板建构的结论时，他应该只存在于当下。人类常常不自觉地陷入分类思维（categorical thinking），它让人们陷入熟知的但以过去为导向的行动趋向。这种后导倾向的思维模式遵循这样的观点，即A种情况在过去总是被B种反应追随。因此，我们得出结论，如果A不是事实，那么B也不是事实（A不出现，B也不会出现）。这种推论很容易导致错误的解释和错误的预测。以一种“存在于当下”的心态面对一个人自己的推论和分类过程，保持警觉，将有助于减少分类思维。这就是为什么“正念”能够帮助领导者在决策过程中更少地出现偏见的原因。

（四）领导者的道德角色

正念培植的心灵状态不仅能够提升专注力，还可以提升接纳性。换言之，“存在于当下”是正念的一个基本特征，“接受既定情境”的能力是另一个特征。行为研究指出，某些所谓的不道德行为可能起因于缺乏“延迟满足”的能力[22]。这种能力的对立面是不受限制地想要或贪婪。正念可以强化延迟满足和减少冲动。正念练习对延迟满足能力的增强可以解释正念对道德行为的影响。“正念”还有助于避免不道德行为另一个心理过程的发生，即“经验回避”（experiential avoidance）。很多研究认为，这个过程是心理失衡（mental imbalances）的主要基础。[23]这种回避机制，使人们虽然想要保持内部平衡和心理内稳态，但实际上可能导致痛苦和强化了适应不良行为。试图摆脱讨厌的内部经验的语言规则是无效的，因为潜在的认知过程是在语义推理水平之下运作的。初始的经验证据表明，正念传递的好效应之一就是减少经验回避。例如，贝尔（Baer）的研究显示[24]，正念与回避讨厌的内部经验相关，看起来正念对延迟满足和经验回避都有影响。这两个过程可以解释“正念”如何能够让领导者表现出高道德行为，即仅仅是观察自我的需要和要求而不做出反应。足见，“正念”对领导效能和道德行为的积极效应既有理论依据又有经验依据。

假定“正念”可以将人类变成超级领导者是对“正念型”领导的彻底误解。“正念”培植的是面对不幸事件的情绪恢复能力，而其对健康、专注和领导能力的积极影响多半是来自于情绪恢复能力的副产品。“正念型”领导更应该被看作是一种领导者的生活方式，让领导者的生命在学校领导工作中就像在生活中一样绽放。

参考文献：

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