0 引言

随着科技进步和基础设施建设不断完善，再加之全球信息化、经济全球化的不断推进，钢铁行业的经营环境发生了很大变化，甚至不容乐观。钢铁行业面临着巨大的转型升级压力，企业或行业之间的竞争已上升到商业模式的竞争。传统钢铁产业也在不同的市场环境下不断摸索和改革与其内部发展目标和外部经营环境相适应的商业模式。

昆明钢铁控股有限公司(以下简称昆钢)是传统钢铁制造行业的典型代表之一。在每一个发展阶段，昆钢都根据企业发展情况、政府政策和市场环境的不同来探索、创新相应的商业模式。第1次商业模式变革伴随着中国企业股份制改革浪潮，昆钢探索了国有钢铁行业股权多元化经营的改革道路；第2次商业模式变革发生在中国宏观经济高速发展的大背景下，昆钢扩大钢铁生产规模和提高钢材质量以适应市场的需要；第3次商业模式变革发生在信息化普及、全球金融危机以及全球经济增速放缓的大环境下，传统的钢铁制造企业进入下滑期，以前的采购—生产—销售的传统商业模式已经不适应宏观经济形势的需求，传统的钢铁产业应该寻求新的发展道路。本文使用商业模式画布分析法对昆钢集团3次商业模式变革进行分析，具体且直观地剖析昆钢在不同社会环境下对商业模式进行的改革与创新。

1 商业模式研究综述

关于商业模式至今还没有形成统一的定义。随着电子商务的兴起，Timmers[1]基于价值链的理论，对电子商务市场商业模式本质、分类以及要素进行研究，在产品流、服务流和信息流构成的商业模式上，对各个参与者角色、潜在利益和收入来源进行深入分析并提出11种电子商务商业模式。Zott在商业模式的研究中，算有一定成就，在其一篇文章中，Zott等[2]发现商业模式的新颖性特征与强调差异化、成本领先、抢先占位等产品市场战略之间存在互补性；接下来，Zott等[3]继续对商业模式的理论和发展研究进行全面总结和梳理，认为商业模式的系统性和整体性对企业商业运作至关重要，并指出商业模式作为一个新的分析单元，旨在解释企业如何创造和获取价值。Osterwalder等[4]提出了商业模式画布分析法，其中包含客户细分、价值主张、分销渠道、客户关系、收益来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、成本结构9个要素，并覆盖了商业的4个主要方面，包括客户、产品供给、基础设施和财务，来描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值。丁浩等[5]将商业模式创新图谱与创新方法图谱相结合，形成了商业模式创新的不同阶段与创新方法的匹配关系。汪涛等[6]从钢铁企业面临的国内、国外的严峻形势出发，提出钢铁企业未来进行绿色商业模式创新方向。任小勋等[7]在波特钻石模型的基础上提出更适合金融业商业模式分析的新钻石模型，并通过案例对其进行详细剖析及验证。杨一帆等[8]在对商业模式概念进行整体回顾的基础上，从服务化、绿色化等对现代企业、制造企业商业模式进行分析。汪寿阳等[9]基于冰山理论提出了用于分析商业模式隐性知识的 CET@ I方法论，并应用案例进行分析，提出几点企业商业模式创新启示。以上是国内外有关商业模式的最经典以及最新的文献阐述，对于本文研究钢铁产业商业模式变革具有重要的理论指导作用。

2 昆明钢铁控股有限公司发展历程

昆钢经过多年的发展已成为产业链齐全且在西南地区具有代表性的特大型钢铁制造企业。其发展道路经过初步探索、稳步发展和多元服务绿色化3个阶段。昆钢始建于1939年，前身是中国电力制钢厂和云南钢铁厂，经过多年转型发展，已由单一钢铁制造企业逐步成为传统产业和新兴产业相结合的现代企业集团，主要业务包括钢铁冶金、现代物流、新型材料、装备制造、节能环保、水泥建材、煤焦化工、矿业开发、文化旅游、地产置业、养生敬老、电子商务、金融服务等产业，是中国企业500强之一[10]。

由表3可知，由于上述MDEA溶液吸收能力的预测值与现场值较为接近，其平均相对误差仅为2.10%，完全满足实际生产中相对误差应不大于10%的考核要求，故BP人工神经网络预测模型对MDEA溶液吸收能力具有良好的预测能力，可成功实现对天然气脱硫装置MDEA溶液吸收能力的准确预测。

企业在改制过程中，不断完善技术创新体系和管理体系，并且加大对钢铁制造技术的投资，使产品结构和产业结构都得到一定的优化升级，带来的直接效益就是生产的钢铁系列产品质量大大提高，在整个西南地区拥有一定的品牌知名度。积累的品牌知名度和优越的钢材质量带来的优异销量为下一阶段扩大生产地域做足了准备。

图1 昆钢发展历程

昆钢的发展，伴随着中国宏观经济高速发展和全球经济逐渐放缓的步伐，具有钢铁产业典型的代表性。经过多次战略重组，当下昆钢股权结构图大致如图2所示。

称取长柄扁桃仁（苦杏仁苷含量2.19%，野黑樱苷未检出）10份，每3份作为一组，三组分别加入4.0、5.5、10.0 mg的苦杏仁苷标准品，再分别加入0.1、0.2、0.5 mg的野黑樱苷标准品，1份留做空白，按照1.2.3.1方法处理，液相测定。计算长柄扁桃仁中平均加标回收率，结果见表 2，苦杏仁苷平均加标回收率87.10%～96.19%，RSD为4.46%～7.83%（n=3）；野黑樱苷平均加标回收率 88.65%～103.10%，RSD为3.03%～7.55%（n=3）。

图2 昆钢股权结构图

昆钢在70多年的发展过程中，经过了3次重要的商业模式变革，每一次变革都有一定的成效。研究昆钢如何在不同的社会环境下进行商业模式改革，阐述不同的商业模式对昆钢发展的影响，不仅可以了解我国钢铁工业发展历程，而且在昆钢的案例中也会得到对相关企业有重要参考价值的管理启示。

3）地面以及地基的压实工作。在进行土方工程施工时，为了保障施工质量，需要对施工地点进行整理，包括清除杂土以及对地面的压实平整工作。这些工作完成后，需要有专门的工作人员对其进行质量检测，确保工作质量达标。

3 昆明钢铁控股有限公司3次商业模式变革

3.1 第1次商业模式变革(1992—2003年)

3.1.1 体制改革阶段

1992年11月，经云南省人民政府批准，昆明钢铁公司更名为昆明钢铁总公司。同年，云南省政府把昆钢确定为转换经营机制试点企业，对省政府实行为期8年的投入产出总承包，昆钢全面走向市场，自主经营。在此之后，昆钢自我积累、自我发展的能力持续加强，相继建成了一批云南省重点工程，企业的装备水平、整体实力和市场竞争力不断提高。紧接着在1999年，昆钢整体改制为国有独资的昆明钢铁集团有限责任公司，并按“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的要求，逐步建立现代企业制度、法人治理结构和内部监督制约机制，逐步建立技术不断创新、干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减、国有资产增值保值的运行机制，在企业体制改革阶段，实现了新的跨越。2002年，昆钢按照国家债转股的工作要求，继续深化对企业的体制改制，表现为将国有独资的昆明钢铁集团有限责任公司变更为由云南省国资公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司3家股东共同持股的新的昆明钢铁集团有限责任公司。基于以上对企业的体制进行不断的深化改革，2003年经省政府批准，昆明钢铁控股有限公司正式成立且为国有独资公司，代表云南省政府对昆明钢铁集团有限责任公司行使大股东的权利，对原昆钢未进入债转股公司的资产进行管理。至此，昆钢由国家多部门持股转变为国有独资，实现商业模式体制的初步转变。昆钢第1次商业模式变革如图3所示。

图3 昆钢第1次商业模式变革

3.1.2 商业模式分析

本文采用商业模式分析中较为常用的、由Osterwalder等提出的商业模式画布分析法来分析昆钢的第1次商业模式变革，如图4所示。

图4 昆钢第1次商业模式变革画布分析

昆钢的第1次商业模式变革，主要表现在合作伙伴、核心资源以及分销渠道方面的变化。

克什米尔蓝宝石的发现源于一次山体滑坡。据说在1881年前后，喜马拉雅山西南角的Zanskar地区发生的山体滑坡，暴露出了该地所矿藏的蓝宝石，并逐渐开始交易。在当时的印度地区，蓝宝石如同盐一样，是全被王公所占有的，且在发现之初，克什米尔的大土邦便派遣了自己的卫队占领蓝宝石的最初矿区，该矿区海拔4500米，接近万年积雪的冰川。在开采的头几年，这里的产量十分丰富，在这附近的村落还发现了许多极高品质的蓝宝石，重量甚至可以达到100到300多克拉。

3.1.2.1 合作伙伴

昆钢不断对体制进行深化改革，在这一体制层变化过程中，合作伙伴也发生了变化，合作伙伴从单一的政府变为政府和对其投资的投资企业。这一变化过程以产权制度为核心，在保证国有资本不流失的情况下，也融入了民企机制，解决了大部分制约企业的体制性、机制性问题，极大地激发了企业发展的活力和动力。

3.1.2.2 核心资源

近年来，昆钢认真贯彻落实党中央、国务院关于推进供给侧结构性改革、化解过剩产能的决策部署，按照云南省委省政府提出的要求，持续认真落实去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板5大任务，全面推进优化存量、引导增量、主动减量等工作，大力实施创新驱动发展战略并加快调整产业结构，且积极培育发展新产业，都取得了良好成效，已逐步形成钢铁产业、相关多元产业、非相关多元产业各占1/3的局面。昆钢的发展历程如图1所示。

3.1.2.3 分销渠道

第四，在新时期的国有企业重组整合中，资产管理公司需要承担更加重要责任。相关的投资过程，融资制度向市场转变。原来的财政主导型逐渐向金融类别倾斜。在整个财政主导型中，财政支出毕竟有限。国有企业的重组、并购中的巨量资金难以得到满足。随着改革的进行，国有企业的资金支持也发生了相应的一些转变。最开始的财政拨款支持，后期补充的银行借款提供者资金。国有企业得到银行的资金支持也越来越多。也有一部分企业经营困难，导致企业债务延期，相关的机构也面临了很多的损失。资产管理公司能够进行更多的金融产品创新，进行资产管理操作，例如债转股等的业务。

如果说道路交通事故调查是为了满足道路交通事故处理的需要，而道路交通事故深度调查则是为了全面分析引发道路交通事故的根源性、深层次的原因，希望从系统治理的角度解决道路交通事故多发的难题。道路交通事故深度调查的发展，是公安机关作为道路交通安全管理部门履职尽责、主动担当提出的应对策略。它可以说是一项道路交通安全管理上的重大战略决策，其产生与发展经历了大致以下三个阶段。

企业体制改革带来了质量效益和技术效益，与之相适应的销售能力也应该得到加强，为此昆钢在初期与红河州、玉溪地区、曲靖市建立了销售战略合作关系，建立营销中心，已拥有完整的生产、供应、销售系统。

本次商业模式变革，使企业的发展有了质的飞跃，不仅技术和质量得到提高，产量也有所上升。2001年钢产量达到200万吨，实现了钢产量的新跨越。

3.2 第2次商业模式变革(2003—2006年)

3.2.1 扩大生产经营阶段

随着中国国际地位的不断提升以及国内宏观经济的高速增长，钢铁产业得到高速发展。在西南地区钢铁市场具有较高知名度和品牌依赖度的昆钢为了迎合国内市场的需要，进行了第2次商业模式变革，这一次变革的主要任务是在不降低钢材质量甚至有所提高的基础上，扩大生产规模，提高投入产出比，进一步扩大市场占有率。昆钢第2次商业模式变革如图5所示。

图5 昆钢第2次商业模式变革

处于钢铁产业“寒冬期”的昆钢，积极探索使企业效益保持不变、市场竞争力不断增强的路径，此次商业模式变革较之前2次有很大的变化。

3.2.2 商业模式分析

2015年12月，泸州市政府和华为签署战略协议，共同打造四川华为大数据中心，前期规划30000平方米，部署3000个机柜。目前数据中心一期已建成投用，面积13000平方米，容纳1032个机柜，基本实现泸州市级部门非涉密政务信息系统全部“云化”。

第2次商业模式变革发生在钢铁行业的“热潮期”，由于宏观经济快速发展，钢铁行业形势一片大好。昆钢第2次商业模式变革的画布分析如图6所示，本次商业模式的转变主要表现在关键业务和分销渠道2个方面。

3.3.2 商业模式分析

图6 昆钢第2次商业模式变革画布分析

3.2.2.1 关键业务

在这一商业模式变革阶段，昆钢为迎合市场对钢材产品的大量需求，通过在原有基础上扩建、在合适地方进行新建以及与其他企业组建等方式扩张生产地域，大幅度提高生产能力，从而在这一钢铁“热潮期”迅速占领市场，为下一阶段的商业模式变革储备能量。

3.2.2.2 分销渠道

在钢铁产品销售如此大好的形势下，昆钢也相应增加了分销基地。在原有营销中心的基础上成立了几乎遍布云南省的渠道商。此次昆钢契合宏观大环境以及市场变化的商业模式变革，为昆钢带来了极大的收益，为下一阶段的商业模式转变积累了资金和经验。

3.3 第3次商业模式变革(2006年—今)

3.3.1 多元化、服务化、绿色化阶段

随着基础设施不断完善，国内经济增长速度放缓，人们对资源环境保护意识增强，钢铁行业进入了“寒冬期”。在这样的社会大环境下，钢铁产业只能利用现有优势、产业政策等迅速进行转型升级，来面对不可预测的市场风险，增强企业竞争力。昆钢第3次商业模式变革如图7所示。

图7 昆钢第3次商业模式变革

此次商业模式变革，不仅延伸产业链，在占据钢铁的上下游产业、增加经营业务的同时大大削减外部交易成本，而且以4个方向为核心进行演化升级，向产业价值链高端进行演进，从追求数量规模向追求质量效益转变，进而更好地从制造商向服务商进行转变。

(1)昆钢以钢铁系列制品生产为起始阶段进行以制造运营为核心的演化升级。在此基础上，凭借钢铁制造技术向制造特定行业产品和设备进行演化升级，此阶段将由专业制造的单项技术研发，如进行重型装备和钛钢的制造生产等，演化成为高科技行业提供特种零部件的制造服务，此阶段将以高科技行业为客户群体，力图进入高价值环节，如新型复合材料、飞机零件制造等业务。与此相适应，昆钢在继续执行“主业优强”的基础上，积极拓宽产业链，延伸到与制造钢铁相关的上下游产业，不仅有助于发挥钢铁制造的范围经济和成本经济效应，而且也为昆钢未来的主业、相关多元与非相关多元主营业务收入三足鼎力的目标垒实根基。

(2)昆钢以原有的昆钢技术中心为基础进行以技术运营为核心的演化升级。昆钢通过对客户资源的汇集和对特定行业的服务而提炼出对特定行业的生产解决方案，尽管其仍以技术运营为核心，但业务已从技术研发的硬性形态向提供设计、生产解决方案的软性形态转变，向“微笑曲线”左端高价值方向进行延伸。

由于发展方程的指数不稳定的存在性问题与指数稳定及指数二分的研究有着较大不同，进而指数不稳定性是动力系统渐近行为分析的有力工具之一，由此关于发展方程的不稳定性方面也获得了极大的关注[11-15].如文献[11]利用Banach函数空间对演化族的指数不稳定性进行了讨论；文献[13]利用测试函数方法讨论了演化族的指数不稳定性与容许性条件的联系；文献[14]利用Banach序列空间和Banach函数空间分别给出了线性斜演化半流一致指数不稳定的充要条件．

(3)昆钢以原有的昆钢物流中心为基础组建泛亚物流集团来进行以商贸运营为核心的演化升级，并且利用互联网技术启动昆钢电子商务综合服务平台，从而增强自身控制和整合资源的能力。最后通过与银行进行战略合作，继续向金融运营功能和信息服务功能升级，实现从产品制造商向产品贸易商再向供应链金融服务商转变，向“微笑曲线”右端价值链方向延伸。

昆钢不仅与政府、投资企业合作，而且与国内企业、国外企业以及金融业进行战略合作，充分发挥各方的优势，达到共赢。2008到2015年间先后与国内外多家公司签署了战略合作协议，协同发展。

工程管理效益的提高不仅在工程规范施工方面，同时对工程的合理化分配也起到一定的辅助作用，从而达到控制工程施工成本目的。现代工程建设对于建筑施工功能性要求较高，施工项目种类繁复，对施工流程的控制极为重要，是解决工程施工材料及资源浪费问题的重要根据。BIM技术应用能够根据现有的施工条件对相关的施工内容进行准确判断，并合理的规划施工流程，以工程成本节约为基础，选用时间最短、效率更高及质量更好的施工管理方案，从而在多个方面对工程施工的质量与成本问题进行解决。

昆钢第3次商业模式画布分析如图8所示。

1）日常生活中常用的肘关节活动度与康复医学中肘关节的功能性活动度存在一定的差异。临床上常用的肢体功能位[4]认为肘关节屈曲的活动范围为70°～90°，而本文所测量到的日常生活中肘关节屈曲活动范围为38.05°～147.65°（共计109.60°的活动范围）。此结果与Packer等[5]研究了5位健康的受测者大多数肘关节功能性活动度共需要肘关节屈曲100°（30°～130°）非常相似。并且所有研究结果显示肘关节功能性活动都没有达到肘关节全范围活动度，因此康复治疗过程中，追求完全恢复肘关节的全范围活动度是没有必要的，只要能恢复肘关节在回归家庭、回归社会的功能性活动中所需要的活动度即可。

图8 昆钢第3次商业模式变革画布分析

昆钢集团为提高钢材产出量，在云南省各地建立了生产基地，扩张了生产地域。在此期间比较有代表性的就是4个公司的建立。在昆钢原生产基地的基础上，提升生产装备水平及对车间进行扩建，成立了安钢公司;在云南省其他地方建立了红钢公司、玉钢公司和铁合金股份有限公司。这些行动大大提高了钢材生产量，到2006年末已达到年产600万吨钢的综合生产能力。并以昆钢技术中心作为质量技术后备支持，达到扩产不减质的要求，较大地满足了国内市场对相关钢铁产品的需求。其生产的铁合金现已远销国外市场，在日本、美国、欧盟、东南亚等国家拥有良好的声誉。

3.3.2.1 价值主张

企业的价值主张发生了显著变化，不再局限于生产高质的钢铁系列产品，而是遵循“相关多元”的发展战略，主张提供多元化优质相关产品及服务。评价尺度也不仅是钢材的质量，同时随着业务范围的扩充加入了服务、绿色、安全等因素。价值形式也由之前的有形产品为主发展到有形、无形并重的形式。

3.3.2.2 关键业务

在扩张生产经营地域的基础上进一步拓宽业务范围，从制造运营、商贸运营、技术运营、服务运营4个方面进行转型升级，实现多元化、服务化、绿色化经营，更好地适应当下市场对传统行业的需求，实现企业愿景。

3.3.2.5 分销渠道

(4)昆钢积极向第三产业进行以服务运营为核心的演化升级，倚靠工业基地和钢铁生产技术研发优势，于2008年成立了云南工业教育集团。昆钢也积极涉足酒店服务行业，不断通过战略合作或战略重组参股或控股酒店行业，旗下现已拥有多家大型酒店。同时，昆钢不忘企业使命，尽社会责任，于2013年成立昆钢养生敬老有限公司，面向社会，以“公益性事业，市场化运行，不以盈利为目的”为原则，致力于服务和关爱全社会老人，在昆钢总部建设运营管理的基础上，探索并加快社会化发展，把昆钢养生敬老模式向社会推进。

3.3.2.4 核心资源

今年对于钟表圈来说，着实是不平静的一年，众多知名品牌一改往日风格，在今年纷纷做出了很多变革，作为外人看来是无奈之举也好，顺应潮流也罢，总归大家有个心照不宣的潜台词，市场发展到这个份上，唯有勇于改革才有出路，否则只能被无情的淘汰。

昆钢的核心资源也发生了一些变化，从之前的品牌和质量，到现在新增加的服务与创新，都与昆钢现从事的业务有很大关系。昆钢依靠技术研发的优势持续对产品进行改造和创新，以满足客户的要求，与此同时按照客户需求为其提供系统且完整的解决问题方案，努力为客户服务，提升客户满意度和忠诚度。

3.3.2.3 合作伙伴

随着信息技术和互联网科技的渗入，分销渠道也进一步拓宽，通过电商综合服务平台，不仅服务化程度有所提升，而且销售收入有所增加。其中非钢产业收入从2013年的320亿元，到2014年的369.7亿元，再到2015年的425.12亿元，每年递增。

3.3.2.6 客户细分

客户细分从原来的国内市场跨入到国外市场，不仅对客户进行了进一步细分，而且增加了企业的收益，真正让昆钢成为相关多元产业共同发展的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的企业集团。

3.3.2.7 客户关系

昆钢加强了客户关系管理，建立了系统完整的售后服务体系(五承诺措施)。承诺一为接待服务承诺；承诺二为品种、质量、交货期承诺；承诺三为代办运输服务承诺；承诺四为数量、质量异议处理承诺；承诺五为技术服务承诺。这些承诺为昆钢维系老顾客、发展新客户、不断提升企业绩效起到了至关重要的作用。

3.3.2.8 收益来源

钻机平台宽度的设置必须合理，在放置钻机之前，必须要对地表情况进行观察，保证其处于夯实的状态。为了防止平台被水坝冲刷，应该在平台两侧修建排水沟。

昆钢的收益来源从单一的销售核心产品收入到主业收入、相关业务收入、非相关业务收入各占1/3的比重，真正实现“钢铁筑基，多元并举”。

根据40例颈部富血供包块患者的临床诊断资料及其在CT扫描诊断与MRI扫描诊断中的实际表现，对比研究影像学特征。综合性的研究CT扫描诊断与MRI扫描诊断颈部富血供包块的临床效果。

昆钢这次多元化的变革，不仅提升了企业抗市场风险的能力，而且为企业进一步的转型升级积累了资金和经验。通过这一次商业模式变革，企业也取得了良好的绩效，从2008年至今在全国制造业500强的排名不断上升。

4 管理启示

本文以商业模式画布分析模型为理论依据，对昆明钢铁控股有限公司进行案例分析，详细剖析了其在发展过程中较为重大的3次商业模式变革。不同的商业模式都契合了当时的社会宏观大环境，并且为企业的进一步发展壮大做出了突出贡献。其商业模式的创新和变革也为相关企业提供了如下管理启示。

4.1 以技术为中心，不断进行产品创新

昆钢进行了多次商业模式变革，在每一次的变革中都体现了对技术的重视，并不断对技术进行投资，通过技术的不断进步，昆钢钢材质量不断提升，在全国乃至世界范围内都具有一定品牌知名度，多次获得“质量效益先进企业”称号和“科学技术进步奖”，“昆钢”牌商标也被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。并凭借技术的优势，发扬创新精神，营造创新氛围，对钢材产品不断进行创新研发，获得了多项国家专利，增强了其核心资源竞争力，真正实现“主业优强”目标。

4.2 多个方向进行企业的转型升级

由于钢铁行业处于发展的“寒冬期”，企业为维持现有效益、规避市场风险就必须进行转型升级。昆钢在“实现制造商向服务商转变” 的总愿景下，对企业执行了4个方向的转型升级，避免了只从1个方向转型升级带来的局限性和风险性。钢铁制造企业及其相关企业应该利用其核心优势，整合并挖掘其潜在能力，努力探索多元化的转型升级路径，为企业未来的持续发展奠定基础。

4.3 产融结合，绿色发展

昆钢在发展变革过程中，不仅做强做优第二产业，而且利用其优势资源积极向第三产业进行转移，最大化地获得企业利益。同时昆钢也努力建设“资源节约型、环境友好型”企业，把企业发展与环境保护有机地统一起来。昆钢将环境保护视为企业可持续发展的内在要求，也视为以人为本、和谐发展的重要表现，贯彻落实“坚决不以破坏环境换取发展”的底线认识，宁可牺牲效益也绝不牺牲环境，通过进行昆焦转型项目、本部环保搬迁等来建设和保护所在区域的碧水蓝天。

5 结语

当今行业之间的竞争已上升为商业模式之间的竞争。因此，研究钢铁行业商业模式变革以构筑工业基石、顺应时代发展新方向显得很有必要。本文应用案例分析的方法，将具有典型商业模式变革特征的工业企业——昆钢作为研究对象，通过使用商业模式画布分析的方法对其3次主要的商业变革进行研究，从而得出未来的工业发展必须以技术发展为核心，在多方向进行产业升级的基础上实现绿色化发展。

本文利用具体案例进行论述不仅深化了对商业模式画布分析方法的理解，而且也将其应用领域拓展到了工业领域。同时，也为正在转型和将要转型的工业企业提供相关的理论指导。但是，本文也存在一定的局限性，比如没有深入探究影响3次商业模式变革的内在影响因素，以及工业企业商业模式变革的普适性规律等，以后的研究可以在本文的基础上利用实证的方法进行更深入的探究。

参考文献

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