近年来,随着校际竞争的日渐激烈,很多大学为了自身的竞争优势而在内部实行目标考核制度,并以此作为大学内部管理的主要手段。尽管多数高校的目标考核在体系建构与要素构成上具有一定的完整性,但是,这种自上而下的管理模式具有非常明显的行政指令性特征,容易出现治理目标偏离现象,没有很好地契合大学内部管理的价值预期。基于大学内部管理的特殊性与大学治理转型的客观需要,本文以二级学院的管理为例,分析我国大学内部管理范式的转换路径,试图通过治理绩效评估的方式重构大学内部管理范式,带动大学整体治理绩效的提升。

一、大学内部目标考核制度的不足

大学内部目标考核通常是由校长或书记牵头组成学校目标考核小组,对内部二级单位完成目标任务的情况进行考核。这种考核以层层签订的目标管理责任书为依据展开考核与计分,考核对象主要是二级单位的领导。尽管经过多年的实践,目标考核的组织与主体日渐规范,考核的指标体系、步骤与考核结果的使用也逐渐制度化,但目标考核制度在实践中还是存在诸多弊端。

(一)考核主体的单一体现出管控主义倾向

笔者调查发现,多数大学的“目标管理考核领导小组”是一个独立的办公室,往往是由书记和校长担任正副组长,秘书单位设在人事处(部分学校是由学校党委组织部牵头或作为秘书单位),目标管理责任书所涉职能部门的领导考核小组成员对各二级学院进行考核。从考核主体来看,对二级学院进行目标管理考核的主要意图是要鼓励或约束二级学院的领导班子完成上级所设定的目标任务。由于学院所定的目标责任往往涉及多个职能部门,所以,学院面临着多头考核的压力,这就给二级学院造成了不必要的负担。

信阳市秸秆综合利用困境的研究…………………………………………………………………………………………… 姬溶婧（97）

另一方面，大模数齿轮常用于风电、船舶或工程车辆的变速传动中，这些齿轮的加工通常采用成形磨齿工艺。在大多数情况下，这类齿轮是小批量生产，甚至有的是单件生产。

另外,大学与行政部门或企业存在本质性区别,它既非行政组织,也非营利组织,而是一个学术共同体或利益相关者组织,“任何个人或组织都没有权力独立控制大学,而只能由利益相关者共同控制”[1],如果说大学还存在行政管理部门的话,那么,大学中的二级学院或科研单位就是纯粹的学术组织或利益相关者组织。但是,对二级学院进行目标考核的主体基本是职能部门,并没有学生、教师、企业或社会组织等其他利益相关者的参与,势必会使考核结果的全面性与公正性大打折扣。

(二)考核指标体系存在内容与权重失衡

客观地讲,目前对二级学院的目标管理考核的内容与项目还是能够比较全面地覆盖二级学院的职能范围的。不过问题在于,几乎所有职能部门都对二级学院履行的职能设定了任务要求与考核项目,名目繁多造成主次难分、重点模糊;有些考核指标的设定与权重分配实际上与二级学院的工作成效并无紧密的关联性,这样反而使得目标考核很难发挥对二级学院的激励与促进作用,导致以考核为“指挥棒”的预期正向作用不能得到充分发挥,反而增加了学院层面问责的压力。

很多学校在学术科研方面的考核内容与比重都比较大,笔者对东部某高校的目标考核细则进行分析后发现,在对二级学院进行考核的34项指标中,科研学术指标的数量达到12条,超过了总数的1/3,但是在教学质量、教师专业能力、学生品德培养等方面的比例和比重过低。这种非均衡化的考核指标导致二级学院将大量的精力与资源投入到学术科研工作中去,而对于学生德育、教学质量等方面的投入过少。或许这与学术科研成果的可计量性与产出周期短的特性相关,而学生品德、教师专业能力与教学质量建设的可计量性差,而且产出周期长,因此,二级学院在应对“目标管理考核”的时候就会采取“抓大放小”的策略,进而影响了二级学院应有职能的履行。

(三)考核方式存在多重失衡

所谓的绩效实际上是来自管理科学的一个概念,但是从社会学意义上来看,它是指“每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而履行其职责的效果”[6]。而所谓的“大学治理绩效评估”就是指在“大学各利益相关者在体系化的制度安排下,对其大学组织的目标设定、目标跟踪和目标完成等过程中的能力状态通过定性或定量的方式进行评价与结果衡量”[7]。

同时,目标考核的程序与步骤较为繁琐,环节较多。特别是考核部门过多地关注二级学院完成任务的数量,而忽略了完成任务的性质与难度系数,造成考核过程中定性与定量的失衡,出现“以得分论英雄”的尴尬局面。

另外,多数大学的考核周期为一年,周期过长导致过程性考核与结果性考核的失衡,出现了“平时不算总账、年终算账”现象;加上对二级学院的各种考核缺少有效整合,考核资源与考核信息没有实现共享也造成重复考核与人力财力的浪费。

(四)考核结果与问责机制的衔接度不够

“年终结算”是多数大学的考核方式,由于时间紧、任务重,考核主要采取“听汇报与看文档”等静态和感性的考核方式,主观性比较强。其中最为严重的是考核结果不能被充分科学合理地有效使用,造成“考核目标—考核过程—考核结果—问责机制”之间未能形成闭环结构。部分高校将“目标管理责任制考核”变成了“目标管理奖励评定”,将考核目的简化为奖金分配依据,而缺少其他惩罚措施。相对应的是,奖惩机制的不衔接导致被考核单位只重视考核排名与奖励的多寡,而缺少对造成结果的原因、付出的成本等进行深入分析,很难使二级单位获得持续发展的动力。

二、大学内部治理绩效评估的背景与内容

美国学者罗伯特·伯恩鲍姆在《大学运行模式》中指出：“追求一种目标,而不是追求目标的机制,是更具有决定意义的抉择。”[2]这意味着,对大学内部进行考核的目标并不是问题所在,重点应该在于建立何种机制来提升大学的绩效,因而治理绩效评估应成为现代大学管理中重要的理念与方法。

(一)大学内部治理绩效评估的背景

1.政府对大学办学效率的追问。在“新公共管理”理念下,西方各国开始推崇“大社会、小政府”的社会管理模式,大学治理绩效成为政府关注的焦点。20世纪80年代以来,西方发达国家开始将产出或绩效作为对大学拨款的依据;1994年香港政府也一改“以人数为基准”的大学拨款方式,改为“以绩效为本”的拨款方式。

大学师生也是重要的大学价值主体,他们对大学治理绩效有强烈的诉求。大学治理绩效与大学办学水平、办学质量及社会美誉度正相关,治理绩效高的大学是教师进行教学、科研与社会服务的重要依托,不但可以使学生的素质能够得到提升,还可以让他们在职业升迁与社会流动方面获得更多的机会。

2.其他利益相关者对大学治理绩效的诉求。随着现代大学影响力的扩大,大学规模也不断扩张,需要的资源也越来越多,因此,在大学周边形成了众多的利益相关者,德里克·博克深刻地洞察了这一变化,他认为：“有一张庞大而复杂的网把大学和社会其他主要机构连接起来……社会越来越依赖大学,大学也越来越依靠社会的资助来支持其日益增多的活动的经费开支。”[3]而且,“大学学术需要社会培育、大学精神需要社会认同、大学战略需要社会依存、大学优势需要社会引领”[4]。可见,大学与社会其他利益主体之间构建了一种以交换为原则的市场机制,大学在服务社会的同时,也从社会获取资源。根据这一市场机制,双方交换的资源应该具有价值的对等性,这就使得大学的其他利益相关者对大学的治理绩效具有强烈的诉求。

关于“霍李比武”的事，具体发生在何时已经不可靠了，只知道肯定是在1900-1909年之间。在金恩钟先生所著的《国术名人录》一书中有关于霍元甲与李瑞东比武的描述：

大学在科技创新与高层次人才培养方面所具有的无可代替的作用,已经成为提升国家综合实力的重要手段,因此被誉为“民族灵魂的反映”。在此背景下,大学越来越被社会和政府寄予厚望,在强调大学自治的美国,也开始通过财政拨款的方式加强对公立与私立大学的控制,以发挥大学在提升国家竞争力方面的作用。可以预见,国内外对大学治理绩效的关注与追问还将不断强化。

(二)大学内部治理绩效评估的意蕴

从本质上看,考核或评价的过程实际上是价值揭示与价值判断的过程,因此,对考核问题的探讨首先要探讨价值属性与价值特点。大学内的二级学院主要承担教学、科研与德育任务,这些活动都具有内在而自足的价值,对促进师生自我实现、自我发展有着不可替代的价值。因此,对二级学院的考核不应该忽略其对社会、教师与学生自身的意义,而是要把复杂的、动态且充满生命活力的教育教学活动的价值或意义考虑进去。但是,在笔者收集的15所高校的目标考核文本中,没有哪一个文本中有价值性目标的考核项目。

毫无疑问,大学的治理目标、治理结构与治理绩效的评估都不同于企业组织,相比之下,大学治理绩效应该更加凸显大学组织活动的能力状态,既包括学术生产、人才培养、社会服务等“输出型”能力,还包括获取投资与捐助、整合外部资源等“输入型”能力。由于“输出型”能力是大学本身应有的职能,一旦没有了这种能力,大学就不可成为大学,可见,“输出型”能力应该具有可持续性,但“输入型”能力并非可持续性能力。大学的治理绩效既包括毕业生、科研成果与社会服务等方面的质量,也包括大学组织内部不同层面获取外部资源的能力状态。

(三)大学内部治理绩效评估的基本维度

目前并没有专门的大学治理绩效评估的文献,笔者认为,可以借鉴企业绩效评估理论,从“点”“线”和“面”三个层面来对大学的治理绩效进行评估。

大学内部治理的“面绩效”就是大学内部二级单位的整体绩效,可以理解为二级单位的可持续性能力、创新与卓越发展能力。“面绩效”不但表现为二级单位对外部竞争的敏感性、主动性与优势度,还表现为治理成本、投入与产出比以及持续发展能力等。对二级单位“面绩效”的评估可以优化二级单位与学校之间的关系,有利于二级单位战略方向与特色定位的优化。

大学内部二级单位的治理绩效评估就是对二级单位治理目标的实现程度进行评估,其目标应该为职能履行质量的提升与竞争优势的可持续性,包括二级学院(单位)全面协调与可持续性的发展状况、教育教学质量的提升、师生合法权利与自由受到尊重、安全感与公平感增强等。

2)由液氮冷浸前后的扫描电镜观察可知，液氮对饱水煤样的破坏程度远高于干燥煤样，水结冰体积膨胀作用导致煤样出现裂隙延伸、裂隙加宽等现象，使煤体渗透能力大幅度提高。

大学内部治理的“点绩效”是体现大学内部治理绩效的重要分析单位,主要指影响大学内部治理绩效的要素,如行政人员、学生与教师的态度、能力、水平以及绩效表现等,对“点绩效”的评估需要找准影响大学内部治理绩效的核心要素,以建立有效的学术评价体制机制等绩效激发体系。

三、大学内部治理绩效评估的实施策略

总体看来,我国大学内部目标管理考核具有很强的内部性、封闭性与单向控制等特性,这种纯粹的体制内部的考核不利于提升大学的内部管理绩效。针对大学内部目标管理考核中存在的问题,应将管理范式从目标考核转向治理绩效评估。

(一)确定治理绩效评估的多重功能取向

治理绩效评估是强调绩效评估结果不但要向上级负责,还要对组织内部负责,以此可以促进内部治理的改善,而目标考核只对上级负责,无益于组织内部绩效改善;因此,大学内部管理范式应该从“目标考核”转向“治理绩效评估”,使管理手段从考核单一功能转向评估的多重功能,充分发挥治理绩效评估对大学二级单位治理的导向功能、竞争功能、监督功能与校正功能。

3.竞争性生存环境倒逼大学对自身治理绩效的追求。现代大学不再是“象牙塔”而是面临着资源的竞争,即生存性竞争。在多元文化与多元需求的社会,大学必须对自己进行准确定位,形成特色,满足社会需要才能获得“社会合法性”;同时,大学越来越多,单个大学获得的社会资源相对有限,必须在某种程度遵循竞争性原则,在对外最大限度地争取资源的同时,对内也要及时调整发展方向,集中优势资源实施“水平战略”,来发展自身的比较优势并形成良性循环,保持“良好的竞技状态”[5]。这就需要大学有良好的治理绩效。

根据大学活动特点,“线绩效”就是指大学治理的过程绩效与部门或团队绩效。“线绩效”包括内外两个向度,对外主要表现为部门或团队对外的协同能力、水平与效率;对内主要表现为组织治理结构的优化、职能呈现的柔韧度、组织的创新能力、治理成本的高低等。对“线绩效”的评估是为了更好地在大学中优化部门结构、团队构成与治理方式,重点在组织内部重构权力结构与组织结构。

在杂散电流腐蚀防护工程施工交付时，经常出现回流电缆、均流电缆、杂散电流引出端子(包括连接端子、测量端子、排流端子)缺失等情况。除了遗漏施工等因素，绝大多数是因被盗而造成的缺失。由于均回流电缆和引出端子为铜材质，其价格较为昂贵，引得不少不法分子前来盗窃。此类事情的发生反映了施工单位对于施工现场设施设备防护中的漏洞以及防护措施不到位等问题。

(1)水平运输。通常情况下混凝土的最佳使用时间为1 h之内，这就需要对混凝土搅拌地点与浇筑地点的距离进行有效控制，从而保证混凝土在最佳的时间内使用。混凝土搅拌完成后需要运输到浇筑地点，因此在运输过程中，需要对混凝土的保水性、流动性和粘聚性进行有效的控制，以保证混凝土的坍落度，从而保证混凝土的施工质量。

(二)实现评估主体的整合与多元化

治理绩效评估的主体首先应该是整合性的。这里的整合性包括机构的整合性与内容的整合性两个层面。由于对二级单位的考核存在多部门分头考核问题,并没形成整合性,造成二级单位“婆婆太多”,并且多头考核的信息没有形成互补型体系,难以发挥考核评价的应有功能。

治理绩效评估主体也应该是多元化的。治理绩效评估主体的整合性是针对内部主体而言,而多元化是针对外部的群众和社会等主体而言的。大学内部的二级单位所面对的并不是被动接受管理的个体,而是有着权力表达和利益诉求的群体,因此,二级单位的治理绩效评价不能缺少他们的参与,让他们的“需求、期望成为治理绩效评估的内容、指标与目标,并赋予他们参与评估的权重,给他们提供监督平台,方可增强治理绩效评估的公开性与透明度”[8]。

(三)建立分类均衡化的治理绩效评估指标体系

目标管理考核的指标体系过于繁杂而主次不分,在治理绩效评估指标体系的构建中必须将定量与定性两类指标体系进行分立。特别要将部门人员的公正感、获得感与个体成长性等定性指标纳入整体指标体系之中,以确保治理绩效评估的客观性与科学性;要合理分配定性与定量、硬性和软性、主观与客观等不同类型的指标权重;同时还要处理好总体性指标与分项式指标的关系,不同学科、不同基础、不同性质单位既要有共性化指标,也要有个性化指标,并注意个性化指标在整体性指标中的通约性。可见,治理绩效的评估指标体系并非一定要追求复杂与精细,而是要突出重点。二级单位在总体上获得某个分数也并不代表所有的小项都达到了相应的高度与要求。例如,如果将教学、科研、学生成绩等都进行非常精细的指标划分,而要求每项指标都要达到的话,就会有部分学院因为资源禀赋、办学历史、师资状况、学科特点等原因而达不到要求,而如果突出特色、重点与总量,那么,二级部门的灵活性与自由度就会得到加强。

欧美音乐联盟是一个每年夏天在法国巴黎定期举办专业音乐教育的夏令营，它所遴选与招收的学生来自世界各地。该夏令营以培养学生深度聆听能力为目的，传承纳迪亚·布朗热的教学方法与师徒制教学模式，旨在提升作曲、指挥与演奏的学生有更强的写作、读谱与分析作品的能力。2018年7月，笔者有幸参加了为期一个月的夏令营，从室内乐—钢琴的角度切入，参加了对位法、键盘和声、作品分析、视唱练耳、合唱的全方位培训。本文旨在通过介绍布朗热与她的教学理念，以及笔者的学习经历，与大家分享自己的所学所感。夏令营期间，笔者还对四位老师作了相关采访，他们的艺术观点也将在下文进行综合概括。

未破滁阳亭屡易，亭亡今又几经年。峰回路转势不改，木秀阴繁秃到巅。流下山泉音若咽，烧余寺刻块如拳。柴王一殿今何在，衰草残烟护晓娟。

(四)加强治理绩效评估与奖惩机制的衔接度

要真正实现从目标考核到治理绩效评估的转向,还需要将治理绩效的评估结果与二级单位的责任制衔接起来。治理绩效评估的目的之一就是监督二级单位的履责情况,这需要将评估结果与问责机制联系起来。“绩效评价本身就是一种对部门官员政绩优劣进行问责的机制,行政问责制度是治理绩效评价结果的应用……依托治理绩效评价实施行政问责,通过问责可以督促并提升部门绩效。”[9]按照这种理念将绩效评估主体、组织架构、评估程序与评估结果运用等制度化与规范化,不但可以很好地监督部门领导的履责情况,还可以对虚报绩效、履职不力等问题追究责任。在追责的同时,还可以综合运用经济激励、政治激励与风险激励等多重激励方式来鼓励绩效的持续提升;构建治理绩效评估结果利用的长效机制。

【参考文献】

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[3](美)德里克·博克.走出象牙塔——现代大学的社会责任[M].徐小洲,陈军,译.杭州：浙江教育出版社,2001：43—47.

[4]鲁武霞.大学对社会的依赖、责任及文化回应——协同文化培育的视角[J].江苏高教,2017(10)：18-22.

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[6]柳新元.国家的治理方式、治理成本与治理绩效[J].江海学刊,2000(4)：40-44.

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[8]李峻,陈楚伦.论我国高等教育评估中介组织的培育[J].重庆高教研究,2017(3)：99-104.

[9]张书涛.政府绩效评估的政策偏差与矫治：基于府际协同治理的视角[J].河南师范大学学报(哲学社会科学版),2016(2)：17—22.