近年来，随着经济的快速发展和国际化进程的不断加快，企业面临的挑战和竞争越来越严峻，竞争已不再局限于产品与服务间的竞争，而是逐渐演变为商业模式间的竞争。虽然我国中小商业银行已经随着中国经济的迅速发展和对外开放程度的不断扩大在金融业中已经取得了非常重要的地位，尤其是在支持中小企业发展上，发挥了举足轻重的作用。但是面对民间资本的大规模介入、存款保险制度的打压、外国资本的进入、特别是金融脱媒带来的影响，激烈的竞争加速了金融行业的整合，在利率市场化条件下，商业银行之间联合、重组、数量减少只是时间问题[1]。加之互联网金融的异军突起，凭借技术优势和创新的金融产品将不断发展，也将受到更多客户的偏好，互联网金融凭借技术优势和创新的金融产品深受大众喜爱。互联网金融在从无到有、从小到大的发展过程中，对商业银行的业务范围、盈利水平和运营模式都产生广泛影响。这势必会将会对商业银行未来的发展产生影响[2]，同时以城市商业银行为代表的中小商业银行在经营管理上已经暴露出诸多问题。与大型国有银行相比，中小商业银行资产规模小、管理方式落后、融资水平差、经营问题凸显，在利率市场化的形势下面临更为严峻的挑战。本文通过研究包商银行商业模式创新，分析其创新点，并结合笔者7年来中小商业银行的从业经验，通过理论分析与案例研究，探究我国商业银行商业模式创新对策，为实际工作进行指导。

在改革开放后，我国商业银行在数量以及规模上都取得了很大发展，在盘活中小企业经济上做出了不可磨灭的贡献。但同时竞争也日趋激烈，生存危机凸显。在这样的经济背景下，商业银行在盈利持续增长和资产质量不断提升的同时，一直在积极探索自身经营模式的创新和转型，其中作为自治区成立最早的股份制商业银行，包商银行在商业模式创新上取得了显著的成绩。包商银行目前共291个营业网点（含社区、小微支行），员工共计8000余人，同时发起设立了包银消费金融公司，29家村镇银行，并设立了小企业金融服务中心。截至2016年末，包商银行总资产达到4180亿元，位居全国商业银行第14位，发展势头迅猛。包商银行在近几年的理财综合榜单上表现不俗，在理财榜单实力前十排名中能看到包商银行的身影。比较突出的内容表现在丰富的理财产品种类以及风控能力的把控方面。包商银行在2015年的中国银行理财排行榜上以优异的成绩取得区域性银行排名第七名的排位，综合得分达到75.5分。同时，在2016年中国银行业协会商业银行稳健发展能力”陀螺”评价体系评价结果中，包商银行在全国城市商业银行综合实力排名第21位。短短的20年间，包商银行已然发展成为一家资产质量优良、财务状况出色、激励机制完善的全国性股份制商业银行。这些骄人业绩的创造是包商银行进行商业模式创新的结果。商业银行经营模式的创新与转型是当前的最大困扰，“为什么转？”和“向哪儿转？”已经回答得比较清楚，问题的关键在于“怎么转？”[3]。

1 包商银行商业模式创新具体做法

Joan Magrettar认为一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新[4]。我们通过阅读了关于商业模式创新及包商银行商业模式创新的相关文献，并通过网站、期刊以及对包商银行高层进行现场访谈搜集的二手资料，分析、梳理总结包商银行在产品、服务、业务流程以及科技创新方面进行的商业模式创新做法。

对政党而言，意识形态是政党的旗帜，对于统一思想、整合力量、凝聚人心、激励斗志具有重要作用。对于社会主义中国来说，意识形态安全是一个根本性问题，它事关党的前途命运和国家长治久安。世界社会主义运动的经验表明，作为国家安全系统的一个有机组成部分，意识形态问题处理得好不好，直接关系到社会主义国家的前途和命运。我们必须切实加强党对意识形态工作的全面领导，把意识形态工作的领导权牢牢掌握在手中，任何时候、任何情况下都不能旁落，否则就会犯无可挽回的颠覆性错误。

（1）打造中小企业的“金融服务集成商[5]”。“针对小微企业的业务范围不仅限于简单的贷款业务，还应该包含更全面的金融服务[6]。”包商银行在此基础上开展了关于小微企业金融服务的商业模式创新：第一，打造小微企业专属融资平台。在融资服务的战略方面及客户定位方面将小微企业作为重点战略及核心客户。在服务的过程中，根据融资需要，细分行业重点，建立专业化及规模化的融资服务，取得行业优势地位。第二，打造金融服务体系的集合产品商。细分金融产品，拓宽服务内容，根据小微企业发展阶段的不同需要提供各个生命阶段的金融服务。第三，打造全方位的金融服务供应商。以小企业客户为中心和基础，向周边服务群体辐射，拓宽服务渠道，加强与非金融机构的业务往来与合作，从传统的金融产品提供商向专业的金融综合服务供应商角色转变，努力打造小企业金融产业链[7]。第四，打造“知识服务”型管理咨询银行。为企业提供信息咨询平台，在企业的经营过程中做好企业的参谋员、智囊团[8]。

若要积极吸引细分市场的目标客户群体，前提是经营理念要简单，但是这样的经营理念会造成受众的局限性以及产品线的薄弱性，进而影响规模扩张。事实上，长期以来，单一银行难以维持市场上的最高收益，“薄利多销”的营销模式在流动性风险及信用的风险上很难进行把控。直销银行只有在自身发展到某个特定生命周期阶段向全能型银行转型，才能深入发掘客户，才能达到持续发展的目的。

在模式建设方面，嵌入互联网新生态经济，实现多元化有效连接，围绕各个经济体的整个生态圈和生态链中的B端和C端用户服务，实现多元化的连接；在能力建设方面，积极为B端和C端用户提供满足多方面需求的综合金融方案。从衣食住行育娱医寿涉及生活的各方面寻找商业合作平台，打造借助大数据、云计算、移动互联等新一代信息技术的”普惠金融”。

2.2.3 “替客户挑选”基于数据分析的产品营销策略

打造文化金融的步骤概括起来分为：①为文化企业打造专属融资平台；②为文化企业打造金融服务体系的集合产品商；③打造全方位的文化金融服务供应商；④打造“知识服务”型管理咨询银行。

直销银行是金融业在互联网时代的产物，客户通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程电子渠道获金融产品和服务。正是如此，很大程度降低了银行的经营费用和管理费用，能够提供给客户更优惠的存贷款价格和更低的手续费率，使得直销银行较传统银行更具备竞争力。直销银行的核心价值经过市场论证最终被定义为“回馈客户”[13]。根据直销银行的经营方式以及产品定位，凭借直销银行“新潮、快节奏、追求精致生活”的特点，互联网客户成为该模式目标客户群体中重点关注对象，围绕重点关注对象展开营销与推广。以ING为代表的互联网营销方式更多地关注数据分析，以及为客户选择更适合他们的金融产品，成功打造直销银行——互联网金融新商业模式。

（4）在组织模式上，包商银行实行扁平化管理和打造流程银行。包商银行借鉴国内外先进银行的商业模式，结合自身特点开展对有氧金融的创新试水。同时打造流程银行，建立扁平化的组织架构。简化纵向管理层次，将更多的权力下放到基层，并建立相应的考核机制，充分发挥员工工作的积极性，从而降低成本提高效率。

（三）驱虫模式 每年春季和秋季对全场各用一次广谱驱虫药物；母猪要在配种和分娩前7～14 d内使用；引进种畜先驱虫，后合群；仔猪在断奶后10 d，或各阶段猪转群前用药；种公猪每年春委和秋季各驱虫一次；后备母猪每个月驱虫一次。

2 包商商业模式对中小商业银行商业模式创新的启示

2.1 流程银行——差异化经营商业模式

流程银行的目标是以客户及其需求为中心，建立扁平化的组织架构。具体的做法由部门银行变革为以模块化为基础的银行[12]。简化纵向管理层次，将更多的权力下放到基层，并建立相应的考核机制，充分发挥员工工作的积极性，从而降低成本、提高效率。从效果来看，流程银行在内部对资源和流程进行重新组织和再造，围绕着客户需要再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，使其最终到达客户的产出满足客户的需求。（见图1、图2）。

图1 流程银行变革图

图2 流程银行模块机构图

2.2 直销银行——互联网金融浪潮下催生的商业模式

包商银行在2014年6月成立包商银行研究所。研究所负责全行未来发展战略、重大课题及相关理论基础的研究，致力于为全行的未来发展指明方向，目标是打造成全行的战略决策智囊团、信息服务中心和高端研究平台。

2）土地利用程度变化模型。一个特定范围内土地利用程度的变化是多种土地利用类型变化的结果，土地利用程度及其变化量和变化率可定量地揭示该范围土地利用的综合水平和变化趋势［12］。土地利用程度变化模型是计算不同时间段土地利用程度综合指数的变化，与土地利用动态度、土地利用类型转移矩阵和土地利用重心变化模型等相结合，可反映自然环境、经济、人口、政策等不同的驱动力因素与土地利用变化的相互作用。

又一次陈留送花给易非，装作花粉过敏而死的时候，易非试了试这招，果然有用，陈留竖起左手来，说：“我觉得……我还可以抢救一下……”

数据分析是互联网金融营销方式的基础。简单来说，即替客户选择最适合他们的产品。根据客户的消费习惯、投资偏好等交易数据的分析结果，为客户选择适合他们的产品，在通过数据比对、筛选后，按照每个产品的利润占比进行排序，保证营销精准度和收益率齐头并进。传统银行很难实现在精准营销的同时保证收益率。因此传统银行在开展直销银行模式时要采取精准营销及客户精准定位模式。

殷桃去年凭仗《鸡毛飞上天》拿下白玉兰最佳女主角奖，实现视后大满贯。之后去录《金星秀》。金星问她，拿奖开心吗？她一点不客气，“谁拿奖不开心。”

2.2.1 简单是直销银行最大优势

直销银行实现盈利的手段是在规模经济下靠低息差来实现的。并通过标准化的流程达到降低成本、加大客户回馈、吸引更多客户存款的目的，再通过 “老带新”、营销宣传等手段“薄利多销”，实现盈利。

2.2.2 ING Direct把金融做简单的理念

（2）开展“普惠金融、数字银行”。在互联网经济迅速崛起的形势下包商银行开展普惠金融和数字银行，打造互联网、数字经济、共享经济为一体的商业创新发展模式，并于2017年打造了它的专属数字业务平台——“有氧金融”，截至2015年末，该数字银行业务平台用户已达到30万，资产总额超过8个亿[9]。

（3）致力打造文化金融，建立包商银行研究所。依据服务对象的自身特点，为文化企业量身打造专属金融产品。将文化企业列为优先支持项目，为文化企业设立专项授信额度，并搭建专属的融资平台[10]。打造文化产业的专业金融服务团队，为企业提供全面、专业的金融服务[11]。在实施过程中，前台、中台、后台人员进行工作内容细分，相互剥离。前台人员负责产品销售和服务，中台人员负责风险把控，后台人员负责运营。由内而外进行不仅包括核心系统的改造，更包括数字银行等内容的数字化转型。借力于投资机构和文化产业客户共同搭建的平台，为文化企业提供优质金融服务。

直销银行具有机构数量少、从业人员少、运营成本低的特点，比较传统银行能够为客户提供更优质快捷的金融服务。在历经互联网泡沫、金融危机的洗礼，直销银行的商业模式已经逐渐变得成熟，在金融业中取得了重要地位[14]。

2.3 社区银行——植根于家门口的银行

在长江证券2013年的一份研究报告中指出：互联网金融的兴起与民营资本的介入、利率市场化进程的加快等都使得商业银行面临空前的挑战和竞争。而我国的市场化进程中资本的价格已经受到互联网的影响。社区银行和直销银行将成为中国银行业应对利率市场化的重要途径通过研究商业银行获取借款人信息难易程度与借款人获得贷款难易程度之间的关系，分析信息距离、地理距离、获取金融机构贷款之间的关系。研究结果表明，商业银行的关系型贷款存在着“地缘”关系，即商业银行与客户的地理距离越近，就越容易获得客户的确切信息，进而越容易与客户发生业务关系。进一步分析得出，社区银行作为中小商业银行商业模式的一种，在空间距离上带来的独特信息优势、地理优势能够使其直接锁定目标客户，较其他大型商业银行更具竞争优势。就目前银行业发展状况来看，中小型商业银行发展特色经营道路的必经渠道就是直销银行和社区银行等相结合的商业模式。包商银行目前共有社区银行30余家，社区银行经过近几年的发展，数量大幅上升，业务范围不断延伸，服务的群体不断增加，并逐步形成了规模庞大的客户群体；民生银行推行社区金融战略，选址以中高端社区为主，并通过社区“民生小区金融智能超市”作为载体联合多方渠道向社区业主以及小企业主提供一篮子金融服务[15]。这样既能开拓金融服务又能增加客户数量。因为社区银行接待的不仅限于本行的客户，吸储率较高，同时经营成本较低，加上地缘性优势的存在以及更加灵活的“关系型贷款“投放方式，它在吸纳零售存款以及控制风险方面都保持着明显的优势。

2.4 家庭银行——走进千家万户的商业模式

家庭银行即商业银行立足于家庭单元，结合互联网新科技，为家庭成员制定个性化、精准化的、专业化、科技化的一篮子金融服务模式。国外所定义的商业银行的家庭银行服务，是客户通过电子化媒介与商业银行联系，在家中或办公场所运用电脑或者手机办理日常金融业务，家庭银行业务除取现以外，是银行业务的最终电子化方向。

例如德州农商银行面对“互联网+”金融新常态，积极推广“家庭银行”商业模式，开展增值服务，不断完善金融产品体系，加快“家庭银行”商业模式的推进，创新”幸福家”商业模式品牌，为金融消费者提供个性化全方位的金融服务。近期兴业银行推出一款新兴金融产品“家庭银行”，是由乐视与兴业银行联合发布的。客户通过乐视盒子或者乐视超级电视就实现“家庭银行”的登录，之后通过网络在线浏览兴业银行推出的零售金融产品，利用手机扫码就可以进入直销银行进行产品购买。“家庭银行”试讲银行内部各板块打通，实现手机终端、营业网点以及远程客户服务系统多系统、全方位的贯通结合[16]。

家庭银行营销模式是立足网格化营销[17]，以家庭为切入点，一是通过金融大讲堂、家庭沙龙、远程电子渠道进行营销，为广大居民提供存贷款、电子银行、支付结算、理财等一揽子金融服务住户进行”全面化”“网格化”分析，详细了解客户的资产状况，精准定位客户的金融需求。二是革新固有思维，推进营销观念转型，开拓营销转型新思路，由被动应付、坐门等客转向主动营销、上门服务，由“关注业务”向“关注客户”转变[18]。

他的声调，阴沉沉的，干巴巴的，完全没有感情。他冷冷地说着这些话；前面的那个只顾一瘸一拐地向流过岩石、激起一片泡沫的白茫茫的小河里走去，一句话也不回答。

本文通过探究包商银行商业模式创新的内核机制和具体做法，从客户、市场占有、业务流程、服务半径以及科技创新方面探讨了商业银行商业模式转型和创新“怎么转”的问题，通过商业模式创新包商银行实现了传统银行向创新银行的转变，实现了跨越式发展，是其他中小商业银行值得借鉴的模式。但是商业模式同时又具有独特性和不可复制性，单纯的全盘复制是不可取的，不同的银行要针对其自身特点进行分析开展相应的商业模式创新。

多洛肯,男，新疆霍城人，博士，教授，博士研究生导师，主要研究方向为古今少数民族汉文学、元明清文学古籍整理、元明清诗文。

参考文献

[1]陆岷峰.王婷婷.利率市场化对实体经济的负面影响与对策[J].财经科学,2014(6)：1-11.

[2]杨帅.互联网金融对传统商业银行的影响及对策建议[J].价值工程,2013(5).

[3]郭莽.商业银行经营模式创新与转型研究新金融[J].2012(8):41-43.

[4]刘志祥.余来文.企业商业模式创新的路径与实施研究综述[J].2013(31):67-68.

[5]李镇西.小微金融的包商视角从融资到融智之路[J].市场观察,2014(6):16-17.

[6]宇晓梅.商业银行小微企业金融服务研究[J].科学与财富,2017(20).

[7]胡飞.互联网+供应链金融——打造产业平台化金融服务供应商[J].中国科技投资,2016(13):18-20.

[8]李镇西.小微金融的内动力[J].中国农村金融,2013(11)：42-43.

[9]肖潇.金融资本书写文化新篇[J].新经济导刊,2008(9):60-62.

[10]曾昭晖.发展文化金融服务是发展文化产业的必由之路——关于发展文化金融服务业的问题初探[J].中国商论,2012(7):24-25.

[11]吴维海.基于模块化核心的流程银行变革研究[J].金融理论与实践,2008(1):37-42.

[12]肖晗.商业银行商业模式创新:以微型金融为例[D].复旦大学,2012.

[13]崔文苑.直销银行新模式带来新体验角力差异化经营[J].财务与会计：理财版,2014(14):8.

[14]张景雨.直销银行差异化发展策略探讨[J].中国金融电脑,2015(5):49-52.

[15]朱玲.民生小区金融:打通银行服务的最后一公里——访民生银行长沙分行行长王周屋[J].金融经济月刊,2015(9):24-25.

[16]本刊编辑部.科技通讯[J].金融科技时代,2017(5):90-97.

[17]张兵选.通信企业的网格化营销[J].管理学家,2013（17）：115.

[18]谢海鹏.做好客户经营促进业务发展——基于商业银行储蓄网点的视角分析[J].商情,2017(33)：149.